Kategori: : İş ve yönetimi üzerine

Her şeyden önce Endüstri 4.0’ın hangi ihtiyaçtan ortaya çıktığını hatırlamakta fayda var. 2011 yılında Hannover Messe ile birlikte Alman sanayisi ve hükumeti bugün endüstri 4.0 dediğimiz bir program açıkladı, Alman siyasi ve ekonomi hedeflerine uygun olacak şekilde Alman üretim maliyetlerinin 10 yıl içerisinde Çin maliyetlerinin altına inmesi ve rekabette avantajlı konuma geçmek bu programın esas amacı idi.

Başlangıçta göze hoş görünen teknolojik varsayımlar gibi algılansa da özellikle 2015 yılındaki fuarla birlikte programın kavramı yerine oturmaya başladı, 2011 yılından bu yana özellikle sensör teknolojisinde Alman endüstrisi, programın temelini oturttu, çünkü eğer makineler birbirleri ile konuşacaksa sensörlerin veri yönetiminde çok önemli bir yere sahip olacağı aşikardı.

Bütün bu heyecan verici gelişmeler tüm ülkelerin dikkatini çekmeye başladı ve nihayetinde 2015 yılında bizzat ABD başkanı eşliğinde ABD firmaları da Hannover Messe fuarında Endüstri 4.0 kapsamında boy göstermeye başladı, dünyanın en büyük ekonomisinin bu programa uzak kalması düşünülemezdi.

Bu hali ile 2015’den bu yana Endüstri 4.0 iş dünyasında küresel bir programa dönüşüverdi, başlangıçta otomasyon ağırlıklı üretim yapan Türk firmalarının ilgi duyması, sonrasında da büyüklü küçüklü sanayi kuruluşlarının dikkatini çekmesi ile birlikte Türkiye’de de konu popüler olmaya başladı.

Türk firmalarının Endüstri 4.0 pozisyonu yanlış

Endüstri 4.0 programının çıkış amacı Çin maliyetlerinin altına inmek olması ve bunun için de teknoloji üreten bir yapıda olması Alman sanayisi için çok uygun bir hedefken , Türk firmalarına konuyu anlatanların Alman bakış açısı ile aktarım yapması işi topyekun bir karmaşaya sürüklemeye başladı.

Programın Almanlar tarafından açıklandığı dönem itibarı ile Türkiye maliyetleri Çin maliyetleri ile Alman maliyetlerinin arasında bir yerlerde idi, bu hali ile Alman maliyetlerinin Çin maliyetlerinin altına düşmesi durumunda sadece Çin değil Türk firmalarına da ihtiyaç kalmayacağını kavramak gerekiyor.

Endüstri 4.0 programını başlatan ve sonrasında buna adapte olma kararı alan tüm gelişmiş ülkelerin, programlarındaki maliyet hedefine, teknoloji üreterek sahip olma ihtimali varken, Türkiye’nin bu teknik altyapıya sahip olmadan Endüstri 4.0’a geçmesi demek, bu program için ihtiyaç duyacağı teknolojiyi orijininden satın alması demek olacaktır, hal böyle iken lojistik avantaj dışında, maliyet avantajına sahip olabileceğimizi düşünmek fazlaca iyimserlik olur.

Bu nedenle Türk firmalarının, mevcut devrimsel gelişimi yakından takip edip yatırımlarını buna göre planlamaya devam etmesinin yanı sıra, Türkiye ihtiyaçları ve geleceği açısından fayda sağlayacak pozisyon almaları gerekiyor.

Endüstri 4.0 ‘da Türk şirket yapısı nereye kurgulanmalı?

Türk sanayisinin çok büyük bir kısmında halen modern endüstri yaklaşımlarından uzak bir yönetsel kurgu kullanılmaktadır. Bu kurguda IT ‘nin yeri laptop tamiri, şifre yenileme ile sınırlıdır, finans-muhasebe birimleri üretim ve satış birimlerinden farklı bir uzay-zamanda yaşamaktadır, IK bölümleri çalışanların bir türlü güveninini kazanamamakta ve ne fayda sağladığı çalışanlarca sorgulanmaktadır, satış ve pazarlama birimleri satışlar düşünce maliyetleri ve üretim birimleri sorumlu tutmakta, satış artışı dönemlerinde konfor alanının keyfini çıkarmaktadır, üretim birimleri de TPM, 6 sigma, yalın üretim sistemleri, yalın-6 sigma vs kavram kargaşası içerisinde bazen kısmi bazen toplam iyileştirmelerde bulunsalar da genel olarak yaratıcı düşünceden uzak ve savunma ağırlıklı düzen içerisinde yoluna devam etmektedir.

Toplam olarak ortalama bir Türk Sanayi şirketinde sadece teknik birimler değil tüm organizasyonda veri oluşturma, toplama, yorumlama ve temel mühendislik yaklaşımı ve çözümleri konusunda ciddi eksiklikler mevcuttur.

Şimdi böyle bir iş yapış şekli olan bir organizasyonun Endüstri 4.0 için yatırım yaptığını düşünürsek, veri denizi ortasında ne yapacağını bilmeyen bir organizasyon, Endüstri 4.0 teknolojisini satın alacağı Almanya’nın maliyetleri ile nasıl başa çıkabilir? Endüstri 4.0 programının insanı tamamen devre dışı bırakan makinaların çalıştığı soğuk karanlık fabrikalardan ibaret olacağını düşünmek de Türkiye’nin konuya bakışının yanlış olduğunu ispatlayan başka bir durum yaratıyor.

Bu programda insansız, karanlık, soğuk fabrikalar olacak olsa da programın özü daha çok verinin, yani insanın başa çıkamayacağı kadar çok verinin, daha kolay işlenmesi ve insan yönetimi ve yaratıcılığına sunulmasıdır. Dolayısı ile bu program içerisinde mevcuttan farklı bir insan potansiyeline ihtiyaç duyulacaktır.

Endüstri 4.0 insan kas gücü yerine insan beyin gücünün daha etkin olacağı bir sanayi kurgusuna kapıyı aralıyor. Türkiye’nin kendi Endüstri 4.0 programını oturtmasını gerektiren ana konu budur.

Yaratıcı şirket ve yaratıcı insan

İçinde bulunduğumuz devrimsel süreçte ayakta kalacak olan şirketler yaratıcı insan gücüne ve yaratıcı kültüre sahip olanlar olacaktır.

Bu önermeyi kabul eden şirket yönetimlerinin, birinci aşamada mühendislik altyapısını kurgulayıp uygulamak, sonrasında sadece üretim birimlerinde değil tüm şirket birimlerinde yalın teknikler kullanarak iyileştirme kültürünü yaşama geçirmek için, iki senelik sıkı bir program uygulamaları gerekiyor.

Bu süreç sonunda şirkette yaratıcı bir insan kaynağı dolayısı ile yaratıcı bir şirket yapısı oluşmaya başlayacaktır, iyileştirmelerin ısrarla teşviki neticesinde yapıda önce otomasyon sonra da dijitalleşmeye doğru evrilme ister istemez gündeme gelecektir.

Bu hali ile endüstri 4.0’ın gerektirdiği fiziksel yatırımları yaparken, firmalar, esas olarak yaratıcı çalışanların yeni devrimsel dönemde rekabette pozisyonu savunduğunu yaşayarak göreceklerdir.

Yaratıcı şirket nasıl oluşturulur?

Bu noktada Türkiye’nin ciddi bir avantajı var : Genç insan kaynağı.

Uzun süreden beri kuşaklarla ilgili araştırmalar okumakta, Y kuşağının yönetsel pozisyonlarda yer bulması ile birlikte genç insanları nasıl yöneteceğimizi anlamaya çalışmaktayız.

İçinde bulunduğumuz sanayi devriminde kaybolmamak bu konuda alacağımız sonuca bağlı.

Üzerinde çalışılmış, denenmiş ve sonuçları itibarı ile başarıya ulaşmış bir yaklaşımı paylaşarak bu sorunun cevabı verilebilir.

Şöyle ki;

Yaratıcı çalışanlara sahip olabilmek için firma içerisindeki gizil potansiyeli açığa çıkarmak gerekiyor, bu da genç nüfusun yaptığı işe kendisini adaması ile gerçekleşebilecek bir durum.

Her ne kadar toplumsal olarak kolay yoldan sonuca ulaşmak, yorulmadan para kazanmak gibi güdülerimiz olsa da, yaptığımız işte tutkuyu yakalayınca bu güdülerimiz ortadan kalkmaktadır, ancak tüm bunların ortaya çıkması için yönetimin üzerine düşen bazı önemli görevler var.

İlk öncelik, iş yerinde adalet duygusunun objektif bir şekilde yerleştirilmesidir. Yöneticilerin tamamının söylediği ile yaptığında tutarsızlık olmamalı, az çalışan, zarar veren, işe yaramayan kişiler pozisyon gözetmeden organizasyondan uzaklaşmalıdır. Bu yöneticinin bakış açısına göre değil tüm şirketin hemfikir olacağı bir şekilde olmalıdır. Başarı mutlaka takdir edilmeli, hatta birlikte kutlanmalıdır. Adaletin olmadığı bir yaşam alanında herhangi bir motivasyon yaratmak mümkün değildir. Organizasyondan ayrılmak zorunda kalanların da ayrılmaları medeni şekilde, hakları korunarak yapılmalıdır. Sonuçta hedeflenen düşmanlık değildir.

İkinci öncelik de, yöneticilerin en tepeden başlayarak çalışanlara güven vermesidir. Bu, verilen sözlerin tutulması, söylem ve planlarda açıklık, dürüstlük, iletişim ve ulaşılabilirlikle sağlanır. Bunu sağlayan yöneticinin çalışanından da güven isteme hakkı doğar.

Bu iki prensibin doğru bir şekilde uygulanması ile birlikte bireysel yaratıcılığın yükselişe geçmesi için ortam hazır hale gelir.

Genç kuşağın bu gizil enerjisini ortaya çıkarmak için yönetimin sonraki adımları şu şekilde olmalıdır:

Birinci adım amaç: Günümüz insanı yaptığı işin amacını bilmek ve kendini bu amaç içerisinde konumlandırmak istiyor, şirket ve özelinde işin amacının akılcı bir şekilde çalışana aktarılması lazım. Bu yapılırsa ortaya konulacak çabanın neye değeceği netleşiyor.

İkinci adım inisiyatif: Artık kimse mikro yöneticiden hoşlanmıyor. Genç nüfus iş yerinde de anne baba tavırlı insanlar görmek istemiyor, kendi başına karar verip doğru sonuçlar alınca, cesareti , öz güveni ve tutkusu artıyor. Ona ne yapacağı dikte edildikçe mücadele enerjisi düşüyor. Bu yönetilmesi en zor ve en hassas kısım, görevler önemine göre yönetici tarafından izlenmeli ama çalışana inisiyatif verilmeli, deneme ve yanılma özgürlüğü sağlanmalıdır.

Üçüncü adım rutin dışı işler: İş gereği herkesin yapması gereken rutinler vardır ve hep olacaktır, her kademede bundan kaçmak mümkün değildir. Dolayısı ile normal iş süreçlerinde bu rutinlerin yapılmasını beklerken, çalışanın kendini geliştireceği, yine işe fayda sağlayacak, ama becerilerini zorlayan rutin dışı terminli işler verilmesi, bunun yönetsel olarak takip edilmesi, başarıların takdir edilmesi, başarısızlıkların nedenlerinin araştırılarak tekrar denenmesini teşvik edecek yönetsel tutum, ilginç ve yaratıcı sonuçlara ulaştırıyor.

Dördüncü adım takım çalışması: Öncelikli sorunların takım çalışması kapsamında projelendirilerek ekip oluşturulması; bu konu yaratıcılık ve çözüme ulaşma hızını çok arttıran en önemli adımlardan biridir. Başarı ortak çaba ile geldiğinde ya da yanılgılarda sorumluluk paylaşıldığında yeniden birlikte toparlanma, aidiyet ve tutkuyu ciddi oranda arttırmaktadır.

Bu adımları uygulayan bir yönetim, iki sene sonunda organizasyonda artan bir yaratıcılık seviyesi, azalan problemler ve tutkuyu yakalamış olacaktır. Sonrasında çalışanların önemli bir kısımında kendiliğinden sorunları çözme ve ileri gidiş görülecektir.

Işte bu yapıya ulaşan bir şirket topyekün yaratcı bir şirket haline gelir, bu hali ile dördüncü sanayi devriminde içinde bulunduğu sektörde rekabette geriye düşmeyecektir.

Alman Endüstri 4.0 programının tetiklediği yeni devrimsel süreçte, fiziksel yatırım hazırlıklarını yapan ama yaratıcılığını da en üst seviyeye çıkarmış Türk şirketleri, rekabette sorun yaşamayacak ve bu şekli ile kendine özgü bir çözüm yaratacaktır.

27 Kasım 2017

2014 yılı teknolojik gelişmelerin çok hızlandığı bir yıl oldu. 2008 yılındaki krizin etkilerinin de kalıcı olduğunun artık net olarak anlaşıldığı bu yılla birlikte, büyüklü küçüklü birçok firmanın / ticari işletmenin değişen şartlara ayak uydurmakta zorlandığını kendi gözlemlerimle bizzat tecrübe etmiş durumdayım.

Gördüğüm kadarı ile Türkiye bazında güçlenen firmalardaki ortak tutum; yeni olanı /gelişmeleri asla bir tehdit olarak değil, bir fırsat olarak görmeleri olarak ortaya çıkıyor, üstelik bu tutum sadece başarılı firmalar için değil başarılı profesyoneller için de ilk tespit olarak öne çıkıyor.

Bunu destekleyen bir takım beceriler var:

Birincisi, rekabet şartlarında ileriyi görmek ve buna göre hızlı ve doğru karar alıp uygulama becerisi.

İkincisi, nereye doğru gidileceği yönünde net bir algıya sahip olma ile ilgili. Yön ve hedef belli olmadan yöntem ve strateji belirlemek mümkün olamıyor.

Üçüncüsü, hızlı karar alıp uygulama ve yön / amaç doğrultusunda şartlar gerektirdiğinde yerleşik kural ve uygulamaların dışına çıkıp, kaldıraç etkisi yaratacak açık noktaları bularak diğerlerinin arasından sıyrılmak.

Dördüncü ve son olanı ise disipline sahip olmak. Güçlü değerlere ve öğrenmeye açık bir kültür ve tutarlı davranışa sahip olanın disiplin sahibi oluyor ve işi kolaylaşıyor. Aksi takdirde hiçbir iş yapılamıyor, yarım kalıyor ya da kalıcı olamıyor.

Bu becerileri destekleyecek bir tavır var o da özde iyimser olmak, daha iyi bir gelecek yaratmaya yardımcı olacak zihniyeti ve araçları sağlayan pozitif bir güç.

İyimser bakış açısı ile desteklenen bu dört becerinin rekabet ettiği ortamda organizasyonel yapı çevik bir yapıya dönüşüyor bu yapının kalıcılaşması ve ayakta kalmayı sağlamak için yöneticilerin 7 kurala dikkat etmeleri gerekiyor:

BİRİNCİ KURAL: Şimdiye kadar başarı sağlamış olan herşey gelecekteki başarıyı garanti etmez. Herşey iyi gidiyorsa ortada büyük bir problem var demektir.

Değişiklik hem de dehal!.. Değişiklikle gelişmek, şirket ve bireysel kültür haline gelmelidir, bu nedenle özeleştiri sürekli gündemde olmalıdır. Kadrolardan, ürün veya hizmete kadar her aşamada değişiklik ve daha iyi olma gözü ile bakmak gerekiyor.

Rekabette durumu ve şartları çok farklı yorumlayan bir firma, bir anda oyunun kurallarını tamamen değiştirebilir. İçinde olduğumuz küresel sistemde şaşırtıcı olaylar, buluşlar, gelişmeler, sürekli ve hızlı bir şekilde ortaya çıkmaktadır, bu ortamda firmaların ellerinde olanı korumaya çalışması hatadır. Rekabeti yorumlarken geçmiş dönem değerlendirmelerinde “evet büyümedik ama pozisyonumuzu koruduk” yaklaşımı en büyük tehlikedir. Bu tutum organizasyonda rahatlamaya yol açar, bu unsur özellikle pazar lideri şirketlerde çok ciddi kayıplara yol açabilmektedir. Aslında işin sırrı “birinci kalmak için sürekli olarak ikinciymiş gibi davranmak “ gereğindedir.

Dünyada süregiden teknolojik değişim ve gelişim içerisinde her şirketin bir teknoloji şirketi haline gelmesi gerekmiyor ancak her şirketin ayakta kalabilmesi için, tüketici bağlantılarını yönetmeye yarayan altyapıya ve becerilere sahip, teknoloji yeterliliği yüksek bir organizasyon haline gelmeye çabalaması gerekiyor. Tüketicisiyle her türlü etkileşimi yönetecek ve besleyecek bir yapıya sahip olmayan bir şirketin omurgası olmaz, o hali ile de ayakta durması da pek mümkün görünmüyor.

Bu etkileşim için veri çok önemli bir araç.. Son dönemde de moda olan bir terim var “büyük veri”.

Moda olan her terim gibi heyecan yaratıcı bir kavram gibi görünüyor ancak birçok organizasyon veriyi alınan birşey olarak görmekte, halbuki firmalar veriyi kendilerine emanet edilmiş, işlendikten sonra veriyi aldıkları insanlara daha iyi bir şekilde iade etmeleri gereken birşey olarak görürlerse her iki taraf için de çok daha güçlü bir değer yaratımı ortaya çıkar.

Rekabette iş yapma aklı evrildikçe ve değiştikçe daha önce işe yaramış olan tepkilerin benzerlerini veriyor olmak problemleri yüksek hızda firmanın üzerine çeker. Daha kötüsü bu şekilde davranan firmalar bir süre sonra faturaları ödeyen insanlara hizmet edeceklerine organizasyon yapısına ve şirketin iç politikasına hizmet etmeye başlarlar. Özellikle büyük kurumsal organizasyonlar olan çok uluslu yapılarda bu durum ciddi sonuçlara yol açma kapasitesine sahiptir. Bu hale dönüşen şirket yenilik yerine verime odaklanır, büyük organizasyonlar genellikle verimlilik için kurulmuştur, yenilik pek çok bakımdan verimliliğin zıddı olarak görülür çünkü rutin değildir ve öngörülemeyecek sonuçları vardır. O nedenle verimliliğe odaklanmak herkes için daha garantili görünür.

Bu odaklanma da firmanın işine ve müşterilerine odaklanacağı yerde kendi içine dönmesine ve iç çatışmayı körüklemesine yol açar, bu ortamda yönetim kadrosu da çatışma kültürünü verim arttırmak için motivasyon unsuru haline getirirse, şirketin benmerkezciliği ile ödeyeceği bedel eninde sonunda yok olup gitmek olur. Bu konunun istisnası yoktur.

Ancak bunun aksine yenilik kültürünün yerleştiği bir organizasyonda bir vizyona giderken yürekten inanmak sonra da onu gerçekleştirmek için işe en iyi kişileri almak, en iyi kişileri işte tutmak ve firmanın hayatındaki aksamaları azaltmanın akıllıca yollarını bulan herkesi ödüllendirmeye istekli olmak, başarının devamlılığını garanti eder. Bu tutum yazının başında öne sürdüğümüz iyimser bakış açısı ile beslenir.

İKİNCİ KURAL: Herşeyden önce amaç belirlenmelidir, sonra hemen ona yönelik aksiyon alınması gerekir. Bunun için alana girmek, gidip ve görmek birçok çözümü önümüze koyar.

Başarı cesaret, odaklanma ve kararlılık gerektirir, karşılığında ise verim sunar, özseziyi ve ataklığı ödüllendirir.

Organizasyonların maddi tatmin arayan çalışanlardan çok, iş yapmaktan heyecan duyan daha fazla iş yapıcıya ihtiyacı vardır. Bu duyguyu yaratmanın ilk aşaması, amacı doğru bir şekilde ortaya koymak ve bunun tüm çalışanlarca anlaşılıp, amacın ortak bir duygu yaratmasını sağlamakla olur. Burada görev liderindir. Başlangıçta organizasyonun başının yapacağını söylediği şeyler kimsenin umurunda olmayacaktır ta ki onları yaptığını, bu amaç için mücadele ettiğini ve mücadeleyi arzuladığını gösterene kadar. Dolayısı ile organizasyonun başının önce kendinde amaca uygun duygu yaratması sonra çalışanlarına bu duyguyu vermesi ve son olarak da bu duygunun devamını sağlaması gereklidir. Ancak burada en önemli konu yönetici ile çalışanın karşılıklı güven ilişkisidir. Bunu sağlayamayan lider duyguyu da elinden kaçırır. Karşılıklı güvende problem olduğu noktada da fikirler söylemlerden ibaret kalır.

Bir kez ortak duyguyu yaratıp devamı sağlandıktan sonra müşterilerin ne istediğini onlardan önce anlamaya çalışmak gerekir ki bu da önemli avantaj sağlar. Müşterinin ne istediğini ondan önce anlamaya çalışmak da müşterinin sahasında neler olup bittiğini gözlemlemek ile olur. Bekleyip görme yerine yapıp öğrenme tercih edilmelidir, yola çıkıp yol alırken iyileşmeye hazır olmak gerekir. Bu yolda işbirliklerinin yollarını aramak mesafeyi almayı çok kolaylaştıracaktır. Sorun, çözüm ve fırsatlar herzaman sahadadır. Müşterinin sahasında, oraya gidip görmek organizasyonu ateşleyecek duyguyu da besleyecektir.

ÜÇÜNCÜ KURAL: Basitçe “değer önermesi”.. Süreçlerinizde müşteri için değeri araştırın.

Günümüzde pazarlama başarısı ürün ve hizmet üzerindeki algı başarısı ile direkt alakalıdır. Algıyı müşterinin ürün veya hizmette gördüğü fayda besler. Reklam materyalleri ile insanların dikkatini çekmeye çalışmak yerine onlara hizmet etmek ve onlarda bir duygu ve deneyim yaratmak gerekir. Yapılan bir araştırmada büyük bir metropolde yaşayan bir kişinin 3500’ü aşkın pazarlama mesajına maruz kaldığını ve bu reklamların % 99’unun kişinin üzerinde hiçbir etki bırakmadığını okumuştum, çoğu firmanın pazarlama bütçesinin büyük bölümü geleneksel reklamlara ayrılıyor ama tüketiciler onlara genellikle dikkatlerini vermedikleri halde önlerine mesaj yağdırılıp duruyor.

Reklam spotları, broşürler ve insertler yaratmak yerine hizmet veya ürün ile ilgili daha iyi seçeneklere, uygulamalara para yatırıldığında, iş üzerinde reklam kampanyalarından daha fazla kalıcı bir etkiye sahip olacaktır. Reklama ayrılan bütçe yenilik geliştirmeye harcanırsa sonuçları ve işe etkileri çok hızlı olacaktır. Amaç müşteri ile arada bağlantılar yaratmak ve onlara hizmet ederek sadakatlerini kazanmaktır.

Özet olarak ilham vermediği, katkıda bulunmadığı ya da bilgilendirmediği sürece pazarlama kirlilik ve kayıptır.

DÖRDÜNCÜ KURAL: Süreçlerinize odaklanın. Tüm organizasyonunuzu yalınlaştırın (sadece üretimi değil) kayıpları keşfedin. Süreç içerisindeki kayıplar ve problemler için kök nedenleri bulup çözün.

Aciliyet duygusunun tüm çalışanlarda aynı seviyede olmasını yönetici sağlamak zorundadır, bir tarafta bu duygu çok yüksek seviyede iken diğer tarafta rehavet varsa başınız dertte demektir.

Daha hızlı ve basit çalışma yöntemleri kullanarak daha verimli olmak gerekir. Yalın düşüncenin araçları bu konuda çok etkili yardımcılardır. Önemli ayrıntılara girerek kök nedeni bulup sorunu çözmek gerekir. Basitlik en büyük sofistikasyondur.

Bu uğurda hayatı başkaları için kolaylaştırmak demek kendiniz için zorlaştırmak demek olacaktır ama konu kendiniz için zorlaştığı noktada önemli ayrıntılara girerek ve sorunları acımasızca düzelterek, basitleşmeye gidilmelidir. Bu sıkıntı sonuçları itibarı ile mevcudu koruyarak karşılaşılacak sıkıntılardan daha geçici ve daha kolay başedilecek bir sıkıntıdır.

BEŞİNCİ KURAL: Insan en önemli kaynaktır, insan doğasına saygı duyun.

Insanlara seçenek sunmakla kalmayıp seçmelerine de yardımcı olmanın yollarını aramak gerekir. Mobil yaşamda bir üründen veya hizmetten fayda sağlamamıza engel teşkil edebilecek her sorunun o ürünün tasarımını yapanlar tarafından giderilmiş olmasıbir mecburiyettir.

Ürün çeşitlerinin de ürünlerin faydasını arttıracak şekilde gözden geçirilmesi gerekir. İçinde bulunduğumuz şartlar insanları anlamayı gerektirir. Onların davranışlarını arzularını motivasyonlarını tutku ve ihtiyaçlarını anlayıp teknolojiyi onlara yardımcı olacak şekilde uygulamayı gerektirir.

Bu anlayış sadece müşteriyi kapsamaz, belki de daha fazla bir şekilde çalışanları da kapsar.

ALTINCI KURAL: Yönettiğiniz işin bir esprisi olmalıdır. Esprisi olan organizasyonun yaratıcılığı artar.

Firmanın cüretkar bir ürün için sıkı bir onay bürokrasisi olduğunu düşünün o bürokraside ürünün iyi olmadığını ya da fazla riskli olduğunu düşünen buna yönelik sebepler öne süren biri mutlaka olacaktır. Firmanın güvenle espri yapabilmesi yani yeni ürüne onay verebilmesi yargı ve sezgiye bağlıdır. Ekip olarak uzlaşmaya varma amacına ulaşmak doğru kararı verme amacına ulaşmaktan çok farklıdır. Uzlaşma karşılıklı tavizlerle olur. İyi bir liderlik için en doğru kararlara varmayı sağlayacak samimi ve yeniliğe açık tarışmalar yürütülebilecek bir ekibin olması şarttır. Bu ekibi yönlendirenin ekip üylerinin becerilerini iyi kullanması gerekirken onların yaratıcılıklarının önünde oluşabilecek engelleri de iyi sezip ortadan kaldırması gerekir. Bu nedenle liderin ekibindeki espriyi koruyabilmesi için forvet oyuncusunun kaleci olarak kullanmadığından emin olması gerekir ve oluşan ekipte oluşan fikrin aksiyona dönüşeceği sırada fikrin bürokrasi içinde kaybolmasını önlemek için uçak bende diyeceği zamanı bilmesi gerekir. Lider olmak oyunu kurallarına göre oynamaktan çok kuralların ne zaman değiştireceğini bilmekle ilgilidir. Bu zamanlamada korku ile başetmek önemli bir yer tutar çünkü insanların ve organizasyonların değişime direnç göstermelerinin olağan sebebi korkudur, korku noktalarının aşılabileceğini deneyimler ve eylemlerle göstermek firmanın kendi esprisini yaratmasına çok büyük katkı sağlar, lider deneyler yaparak ilerleme kültürünün işi için olduğu kadar ekip için de faydalı olacağını göstererek anlatırsa korkuları da birer birer ortadan kaldırır.

Buna karşılık korkuları kabullenen hatta onları yönetsel beceri olarak kullanmayı düşünen, her şart ve durumda durumu idare etmeyi tercih eden, farklı yaklaşımları başağrısı olarak gören yöneticilerin de yaygın olduğu bir iş dünyamız var, ancak şurası kesin ki tüm sivri uçları törpüleyen ve hiçbir renkli fikre geçit vermeyen yapılara sahip organizasyonların başına çok kötü şeyler gelecek ve geliyor da. Maalesef firmaların ve firmaların yöneticilerinin ayakta kalmak için yüreklerinde değişiklik yapmaya ihtiyaçları vardır.

YEDİNCİ KURAL: Kendinizi aşan bir amacınız olsun

Yazının bu kısmı genel geçer alıştığımız yönetici zihniyetine biraz ters ama bu ilaç uzun vadede bünyede iyileşmeyi garantiler hastalık belirtilerini ortadan kaldırır yan etki olarak da başarıyı getirir:

Doğru olanı yapın her zaman yüreğinizden geçtiği gibi davranın . Kısa vadede kazanmak için değer yozlaşmasına, güç kirlenmesine kapılmayın. Kısaca gücün karanlık tarafına geçmeyin, bunun için herzaman bir frenleme mekanizması kurun. Bu frenleme mekanizması için benim önerim; yanlış, kaba, tembel , mutsuz insanları iş ortamından uzaklaştırmak olacaktır. Yerine doğru insanları alın, adalet duygusunu besleyin hatta bunun için tüm benliğinizi ortaya koyun, bu organizasyonda güveni arttıracaktır.

En önemli ve son olarak, yaratıcı bir organizasyonun birden çok yaratıcı lidere ihtiyacı olduğunu akıldan çıkarmamak gerekiyor. O nedenle tüm kademelerde lider yetiştirmenin yollarını da aramak gerekir. Yaratıcı liderler hayal kurma yeteneklerini asla kaybetmezler, evrendeki en büyük güç teknoloji değil hayal gücüdür, hayal gücü vizyonu getirir. Vizyon denen şey bir fikirden ibaret değildir. Herkesin anladığı ve herkesin birlikte ulaşmaya çalışıtğı dönüştürücü güce sahip bir rehberdir.

En iyi liderler uzun soluklu kalıcı eserler yaratmak isterler. Kalıcı eser yaratmak o eseri koruyup büyütecek liderleri de yaratmak demektir.

15 Şubat 2015