Kategori: : İş ve yönetimi üzerine

Dijital dönüşüm, yalın dönüşüm, kültürel dönüşüm, stratejik dönüşüm, sürdürülebilirlik dönüşümü vb birçok dönüşüm kavramıyla iş hayatımızda sürekli karşılaşıyoruz ve hatta birçoğunun parçasıyız. Tüm bu dönüşümler içinde bulunduğumuz yapıların/organizasyonların değişerek iyileşmesini hedefliyor yani olumlu anlamları var ancak başka bir dönüşüm var ki hepsinden çok yaygın ve hepsinin tersine çalışıyor. Diğerlerinin aksine kurum içerisinde çok hızlı ve kolay yayılabiliyor. En önemlisi de bu yayılma sürecinde herhangi bir disipline ihtiyaç duymuyor olması. Kurumlarda çok sık görülen bir hastalık olmasına rağmen üst yönetimler tarafından bilinçli/bilinçsiz kolaylıkla tercih edilebiliyor. O hali ile bu kavramı “Kurumsal Sirk Dönüşümü” olarak nitelemek uygun düşüyor.

İşin ilginç tarafı da para ve emek döktüğümüz tüm dönüşümlerin de bahse konu “kurumsal sirk dönüşümünün” yarattığı hasarları düzeltmek üzere bulduğumuz/keşfettiğimiz çözümler olması.

Küçük aile şirketlerinden büyük kurumsal yapılara kadar her çapta şirketin gerçekliklerden kopup bir sirke dönüştüğü durumlar olabiliyor. Sorun da bu durumların artarak genel kabul görecek şekilde kültüre yapışması ve firmanın normali haline gelirken, iş yapış tarzının da topyekûn bir kaosa sürüklenmesi. Çalışanların zaman zaman “ben neyin içine düştüm?” dediği durumlar için çıkış yolu elbette yapıyı yönetenler tarafından bulunmalı, dolayısı ile öncelikle yönetimin sirke dönüşen iş ortamından rahatsızlık duyuyor olması gerekiyor. Aksi durumda halinden memnun bir yönetimle çıkış yolu bulmak mümkün değil.

Sirkten çıkış yolunun bulunması için onu yaratan şartları anlamak gerek. Bu şartlar kurumun yapısı, iş alanı ve büyüklüğünden bağımsız olarak tüm işletmeler için geçerli, tek fark içerdiği insan sayısında. Bu şartlar özetle aşağıdaki gibi sıralanabilir:

Gösteri: İşlerimizde kârlı büyüme ana hedef iken, özellikle yönetim katındaki iş yapış tarzında gösteri esas konu haline gelebiliyor. Küçük firmalarda bu rakibe, pazara kendini olduğundan farklı göstermekken, kurumsal yapılarda da yöneticinin bir konu ile bağlantılanan bonusu, şahsi kariyer hedefi, yapı içindeki ittifakları, üst kademenin yönlendirmeleri vs gibi daha çeşitli sebeplere dayanabiliyor. Bu şekli ile çetrefilli iş süreçlerini iyileştirmek, toksik davranışları engellemek ve rekabetçi kalmak yerine, gösteriye odaklanarak asıl amaç gözden kaçabiliyor.

Ağustos böceği: Geleceğe yönelik stresi mevcut gerginliklere eklemekten kaçınan bu davranış biçimi özetle sorunlar yumağı içerisinde yolunu bulmanın en kestirme yolu olarak yarınla ilgili bir kaygı duymamayı anlatıyor. “Konu önümüze düşsün o zaman bakarız” tavrı diye açıklanabilen, yarını düşünmek yerine anı halletmeye çalışan bakış açısı büyük sorunların habercisidir aslında. Büyük kurumsal yapılarda üst yönetimin istedikleri dışına çıkmamak da belli bir dönem kariyer garantisi sağladığından bu tutuma sebep olabiliyor. Bugün yaşadıklarımızın dün yaptıklarımızla alakası olduğu yeterince kavranmamış olmasının yanı sıra mevcut iş yükünü arttırma kaygısı ve kendine güvensizlik de yöneticilerde bu tutumu besleyen başka faktörler. Sonuç itibarı ile organizasyon yangın söndüren ve bu yüzden de hiçbir şeye zamanı kalmayan bir kitleye dönüşüyor, nihayetinde acillerin de kendi içlerinde en acil, çok acil, çok çok acil vb gibi anlamsız önceliklendirmelerle yönetilmeye çalışıldığı bir ortam oluşuyor.

Aynı gemideyiz: İş yaşamında en dejenere ve anlamını/değerini yitirmiş, slogan olarak bile etkisi olmayan kurumsal değerlerden biri olarak takım çalışması kavramı iş ortamının sirke dönüşmesinde baş rolü oynuyor. Takım çalışması söyleminin etkisizleşmesinin temel sebebi de söylediği ile yaptığı birbirini tutmayan yönetim olduğu net olarak söylenebilir. İç çekişmeleri körükleyen, sorunları analitik yaklaşım yerine söylentiler/şikayetler üzerinden çözmeyi tercih eden tutum, birlikte çalışma ve yardımlaşma imkanlarını ortadan kaldırıyor.  Nihayetinde iş sorunları ilginç bir şekilde kişisel problemlere dönüşüveriyor. Yönetici de kişisel çatışmalardan o an içerisinde kendi ajandasına fayda sağlamaya çalışınca işler çığırından çıkabiliyor. Birbirinin açığını gözetleyen kurum çalışanları iş sonuçlarının gecikmesine, yanlış iletişime ve verimsizliğe neden oluyor. Biz bir takımız söylemi kurum değerlerine yapışmış ve çokça çiğnenmiş bir sakıza dönüşürken kurum içi meydan savaşlarının yaşandığı noktada sirkin karmaşasının kontrolü ele alması şaşırtıcı değil. Sözde kalan takım çalışması, iç çatışmalara yoğunlaşma ile birleşince çalışanlarda odak kaybı, birbirinin açığını bulup ortaya serme gibi toksik davranışları tetikliyor ve sonuçta çalışanlar işlerinin gereklerini yeterince yerine getiremiyorlar. Bu da müşterinin ürün/hizmete ilgisini hızlı bir şekilde azaltacak süreçleri tetikliyor.

Liyakat: İnsanın toplumsal yaşamının her aşamasında adalet birinci öncelikli bir konu. İş yerlerinde de bu durum geçerli. Pozisyonlar türlü nedenlerle liyakati düşük kişiler tarafından doldurulunca kurum içinde rahatsızlıklar baş gösteriyor. Hele ki yönetim kadrolarına eğitimi ve yetkinlikleri yeterli olmayan kişileri atamak, başta atanan kişiye yapılan büyük haksızlıktır. Ancak bu kişi kendine verilen zararı elde ettiği pozisyon, maaş, güç vs gibi sebeplerle fark etmese de başarısızlığı işe başladığı gün kesinleşmiştir. Böyle bir kişinin çalışma arkadaşlarına yaklaşımı yetersizliklerini örtmeye çalıştığı oranda toksik olacaktır. Firma yönetiminin işin sonunda berbat bir ekibe sahip olmak gibi bir özel hedefi yoksa liyakatsiz çalışanlara/yöneticilere sahip olmak ve onları desteklemek bir şekilde o yöneticinin ve nihayetinde kurumun intiharı demek olur. Liyakate önem vermeyen kurumlarda ilk önce işi bırakıp kaçanlar her zaman en iyilerdir, geride kalanlarsa en kötüleri. Dolayısı ile “yöneticinin kalitesi birlikte çalıştığı insanlar kadardır” söylemi boşa değil. Kötü çalışanlarla dolu bir iş yerinin de gün sonunda iyi müşterisi olmaz ve işleri iyiye gitmez. Liyakatsiz kişilerin terfi ettirilmesi/işe alınması, kadrolar içerisinde iş yapmasa bile dokunulmazlar olması gibi adaletsizlikler, yarattığı iç gerginlik dışında kadrodaki aşınma sebebi ile çok yüksek maliyetli bir karardır. Dolayısı ile işe olumsuz etkisinin yanında yaratılan verimsizlik ve insan kaybı açısından oldukça pahalı bir uygulamadır. Liyakate önem vermeyen iş yerlerinde bir başka sorun ise unvanlar; aile şirketleri olsun, kurumsal yapılar olsun, unvanları işlevlerinden düşük veya yüksek olacak şekilde kullandırıyor olmak da çelişkiler ve adaletsizlikler doğurur. O nedenle organizasyon şemalarının da yönetim tarafından dikkatle düşünülerek ve belli bir stratejiye yönelik kurgulanması gerekir. Buna dikkat etmeyen bir yapının sirke döndüğü çalışanlar ve müşteriler tarafından çok hızlı kavranacaktır.

İşimiz kaosu yönetmek: Yöneticilerin iş ve insan yönettiklerini akıllarından çıkarmamaları gerekiyor ancak genelde sadece işi yönettiklerini düşünüyorlar. İnsan faktörü yöneticinin gözünde excel kutucuklarından ibaret olunca kaos ipleri eline alıyor. “İşimiz kaosu yönetmek” argümanını her gün sorunlarla kan ter içerisinde boğuşan ve çıktıda hep sorun yaşayan kurumlar çok sever. Belki de bu şekilde bireyler bir meydan okumayla başa çıkabildiklerini düşündüklerinden işe yaradıklarını varsayarlar. Ancak konu kaosu yönetmek değil kaosu beslememek ve ortadan kaldırmaktır. Kaos varsa süreçlerde karmaşıklık dolayısı ile iş ve zihin gücünde kayıp var demektir. Bu da rekabette sorun yaratır. Kaotik bir ortamda bireylerin fikirlerinin bir önemi yoktur, iyileştirmeler için harcanacak zaman da yoktur. Dolayısı ile işi büyütecek, kayıpları ortadan kaldırıp verimi arttıracak inovasyon da kurumda ortada görünmez. Bir şekilde çalışanların fikirlerini toplayalım diyebilen bir kurum olursa, orada da çalışanlar fikirlerinin uygulanmadığını gördükleri bir ortamda, bir, en fazla iki defa sorunları iyileştirmeye yönelik fikirlerini yönetimle paylaşacaktır, ancak sirkleşen kurumda yönetim, ya bununla yetinecek ya da tekrar tekrar fikir sormaya devam edecektir ama nihayetinde hiçbir öneriyi uygulamaya geçirmeyecektir. Çalışanlar da konunun ciddiyetinin olmadığını kavradıkları noktada duyarsızlaşacaktır. Artık kaçış an meselesidir.

Son Söz:

Kurumsal Sirk Dönüşümü, bir işletmenin sürdürülebilirliği ve başarısı açısından büyük bir tehdittir. Ancak, bu tehdit, yapılandırılmış bir yaklaşım, etkili liderlik ve uygun çözüm stratejileri ile aşılabilecek bir sorun olarak görülmelidir. İşletmeler, bu sirkleşmenin nedenlerini anlamak ve önlenmesi için gerekli adımları zaman geçirmeden atmaktan çekinmemelidir, bunun için de bir şeylerin değişip düzeleceğini beklemenin bir faydası yoktur.  Harekete geçilmesi gereken an sorunun anlaşıldığı ve tehdidin büyüklüğü fark edildiği andır.

2023 Yazı itibarı ile Türk iş insanlarını neler bekliyor?

Genel Manzara

Türkiye, Avrupa ile Asya arasında stratejik bir kavşakta yer alan, uzun ve zengin bir tarihe sahip, kadim uygarlıklarla iç içe geçmiş bir ülke. Küresel güç kaymasıyla birlikte artık bölgede önemli bir güç olarak kabul ediliyor. Ancak Türkiye, siyasi istikrarsızlık, ekonomik eşitsizlik ve büyüyen sığınmacı krizi gibi bir dizi büyük problemle de karşı karşıya.

Ne yazık ki 2023 seçimlerinden sonra Türkiye’nin siyasi istikrarsızlık ve ekonomik gerileme döneminin devam ihtimali artmış durumda. Ülkenin ekonomik zorluklarını yönetme yeteneği ve sığınmacı-kaçak krizini ele alma isteği dahil olmak üzere bir dizi faktör geleceğini etkileyecek önemde. Türkiye bu zorlukların üstesinden gelebilirse, dünya sahnesinde önemli bir oyuncu olma potansiyeline sahip, ancak mevcut tüm siyasi aktörlerin sorun çözme yeteneklerinin düşük olması ve yeni sorunlar yaratma potansiyelleri bu ihtimali oldukça fazla azaltıyor. Bu şekli ile de Türkiye’nin bölgede bir istikrarsızlık kaynağı haline gelme olasılığı, bölgesel güç olma olasılığından daha fazla diyebiliriz.

Diğer tarafta dünyanın geleceği de belirsiz durumda. Özellikle batılı ülkelerde önemli bir liderlik sorunu mevcut. Bunun sonucu olarak Çin ile artan gerilimde zaman içerisinde batılı demokrasilerin otoriterleştiğini görme ihtimali artıyor. Batılı ülkelerde yapısal değişiklikler ve otoriterliğe kayma emareleri hissedilirken, Çin’in baskı rejimlerini nüfuz altına almak için ekonomik, siyasi ve askeri alanda desteklemesi, Türkiye gibi bir ülke için büyük riskler taşıyor. Tüm bunların üzerine iklim değişikliği, terörizm, güç savaşları, göç ve ekonomik eşitsizlik dahil olmak üzere bir dizi sorun da uluslararası ilişkilerde karmaşayı arttırıyor.  Türkiye bu ortamda mevcut siyasi aktörlerin kendi elleri ile yarattığı sorunların da eklenmesiyle birlikte kendi sorunlarına gömülmüş şekilde, dünyada olup bitenlerden kopmuş bir iç gündemle tüm enerjisini on yıllardır tüketiyor. Bu hali le de Türkiye küresel jeopolitik çatlaklardan kendini koruyabilecek bir savunma mekanizması geliştirmekten oldukça uzak görünüyor.

Bütün bunlara rağmen ülke, yabancı yatırımlar için büyüyen bir pazar, genç ve büyüyen bir nüfus, stratejik bir konum ve düşük maliyetli bir iş gücü dahil olmak üzere bir dizi rekabet avantajına halen sahip durumda. Ancak ülkenin dünya sahnesinde önemli bir oyuncu olması için, liyakatli kadroların öncülüğünde adalet sisteminde, devlet politikasında ve siyasi yapısında önemli değişiklikleri hızlıca uygulamaya koyması gerekiyor. Durum bu iken, 2023 seçim sonuçları bu gerekliliği bir kenara koyarak değişim için gerekli olan toplumsal motivasyonu ortadan kaldırmış oldu.

Adalete güvenin düşük olduğu bir toplumda, dar bir kitlenin etrafında yaratılan büyük eşitsizlikler genele çok hızlı yayılır. Bunun üstüne liyakatsiz yönetim sadece devlet ve siyasi kadrolarda kötü etkisini göstermekle kalmaz, yozlaşmanın yaygınlaşması ile birlikte özel sektörde de düşük potansiyelli yönetim anlayışını hakim hale getirir, eş-dost, tanıdık sarmalı ile kısıtlanan yaşam alanlarında inovasyon, vizyon, gelecek vb kavramlar anlamlarını yitirir. Dolayısı ile Türkiye politik sistemindeki yapısal hastalığı artık iş hayatına da taşımış durumda diyebiliriz. Her ne kadar bu olumsuzluklar iş insanlarının hayatlarını zorlaştırsa da kararlı ve bilinçli yönetimler, sorumluluk alanlarında doğru çözümlerle işlerini sürdürme ve kötü gidişattan korunma yollarını bulabilirler.

İş Hayatı

Türkiye için 2023’te savunma sanayi dışındaki sektörlerde önemli zorlukların devam edeceğini öngörmek zor değil. En büyük pazarımız AB’deki büyüyen durgunlukla birlikte artan fiyat rekabeti ve marjların baskılanması, maliyetlerin düşürülmesine yönelik aksiyonların artmasına yol açıyor. Bu da özellikle verim artışını çok fazla gözetmeyen Türk iş hayatında işverenlerin tercihleri doğrultusunda yetenek kaybı, iş gücünde fiziki ve motivasyon aşınmasına evrilebilecek süreçleri tetikleyebilir. Bu durum Türk ekonomisindeki ağır sorunlarla birleşince yöneticilerin ve iş sahiplerinin işleri ile ilgili oldukça sarsıntılı bir döneme girdiğimizi söyleyebiliriz.

Yüksek enflasyonun kısa zamanda tek hanelere düşmeyeceğini de kabul edersek, Türkiye’de varlık gösteren firmaların yatırımlarını durdurduğu, faaliyet dışı gelirlerin tekrardan gelir tablolarında ortaya çıktığı, rantın yükselen değer olmaya devam ettiği bir ortamda yönetimlerin de büyüme ve inovasyon gibi konular yerine finansal korunma bakış açısına geri döneceğini düşünmek olası.

Kısacası Türk iş hayatı siyasetin yarattığı ağır sorunlar ve çözümsüzlük nedeni ile içinde bulunduğu türbülanstan en az 3-5 sene daha çıkamayacak gibi görünüyor. Bunu jeopolitik kırılganlık ve Avrupa’daki süregiden savaş da besliyor ve beslemeye de devam edecek. Son 7 senedir üst üste krizler yaşayan bir ekonomide durumun devam ediyor olmasının kısa ve orta vadede çok yıkıcı sonuçları olabileceğini de hesaba katmak gerekiyor.

2001 krizinde iç pazarda güçlü olan firmalar krizi fırsata çevirerek ihracata ve yurtdışı yatırımlara yönelmiş ve krizden güçlenerek çıkmıştı. Sonrasında da iç pazar ve ihracat dengesi gözetilerek görece istikrarlı bir ekonomi ve kur ile büyüme sağlanmıştı. 2023 itibarı ile bu seçenek ana pazar AB’deki durgunluk ve küresel pazarlardaki jeopolitik gerilimler nedeni ile riske girmiş durumda. Dış satımda risk büyürken 2021 sonu itibarı ile kurdaki büyük hareketle tetiklenen ekonomik sarsıntının yurtiçi satınalma gücünü büyük miktarda aşındırması firmaların seçeneklerini zora soktu. 2023 seçim sonuçlarına yoksullaşmanın yansımamış olması, ekonomik sorunlara acil ve kalıcı çözümlerin gelmeyeceğinin de işaretlerini veriyor. Bu sorunların iç tüketimde büyük bir aşınma yaratması ve bunun devam edeceği gerçeği firmaların dışsatım – iç tüketim dengesinde kaçış alanını daraltıyor. Bu durumda iş dünyasının kendine küresel alanda yeni pazarları bulup açması gerekiyor, ancak bunun için gerekli olan kaslara da Türk sanayisinin büyük bir kısmı sahip değil.

Son 20 yıllık dönemde Türk sanayisi savunma sektörü dışında teknolojik bir atılım gösterememiş, belli bir sanayi programı olmadan iş gücü ağırlıklı, düşük verim ve ortalama kalite ile günü kurtarırken, 20 sene önceki dinamizminden uzaklaşmış durumda. Bu da yukarıda bahsettiğimiz riski dağıtma ve yeni pazarlara girme imkanını zora sokuyor.

Türk siyasetinin uzun dönemdir başka bir gerçeklikte yaşamayı tercih etmesi ve toplumun tümünün çıkarları yerine, dar bir kesimin ekonomik geleceğini gözetmesi nedeni ile iş sahiplerinin mevcut koşullarda kendi yollarını çizip doğruları bulması ve yeni imkanlar yaratması gerekiyor. Bu zorlu şartların da yeni yaratıcı çözümlere yol açma ihtimalini değerlendirmek lazım. Bu yaratıcı çözümleri içinde barındırabilecek bazı konulara göz atarken seçenekleri de aşağıdaki gibi sıralamak mümkün:

1. İşe alımlarda artış olmayacak

2023’te kurumsal yapılar beyaz yaka pozisyonlarında tam zamanlı çalışanlar için yeni kadrolar açmadan eksiklikleri tamamlamanın bir yolu olarak dışarıdan temin yöntemini benimseyebilir. Bunu doğru bir şekilde uygulamak için de;

• Çalışanların şirket içi yetenek hareketliliğini teşvik etme yolu bir seçenek olarak değerlendirilebilir.
• Yeni çalışanlar maliyet baskısı nedeni ile ilk tercih olmayacağı için, yüksek öncelikli pozisyonlara yönelik belirli becerilere sahip profesyonellerin dışarıdan hizmet temini ve geçici işçiler gibi alternatif yöntemlerden yararlanma imkanları aranabilir.

2. Hibrit yaygınlaşması.

Masa başı çalışanlar için hibrit çalışma kalıcılaşmış durumdayken, üretim ve sağlık hizmetleri gibi ön saflarda çalışanlar için de yeni esneklik çözümleri uygulamak mümkün. Bu noktada mevzuatın izin verdiği ölçüde öne geçen aracı kurumların ağırlığı artabilir. İş dünyasında kısa dönemde mavi yaka işleri için de yaratıcı çözümleri devreye alması gereklilik halini alabilir.

3.Yöneticiler maliyetler, satış baskısı ve çalışan beklentileri arasında sıkışacaklar.

Bu dönemde iş ve insan yönetmenin daha da zorlaşacağını kabul etmek gerekiyor. Türk şirketleri için verim birinci öncelik olmak zorunda, şirket bazında tasarruf oranları yeni KPI olarak yönetimlerin önüne konulursa yapıların ekonomik sağlığı artacaktır. Bu nedenle danışman ve profesyonel dış destek ve/veya bağımsız yönetim kurulu üyelikleri her çapta şirket için göz önünde bulundurulması gereken bir konu haline geliyor. Nakit yönetimi ve nakit varlığı en önemli konulardan biri olmaya devam edeceği için de bu konunun kurum kültürünün önemli bir parçası olacağını beklemek mümkün.

Enflasyonist ortamda rant gelirlerinin şirket finansallarına geri dönmesi, kredi, faiz ve kur problemleri tepe yönetimlerinin daha fazla finans yönetimi gözlüğünü kullanmayı zorlayabilir. Bu şekli ile tepe yönetimlerde 1980’lerin vizyonu düşük-dar kalıplı ve finans odaklı bakış açılarının yaygınlaşması ve bunun mevcut çalışan kuşaklarla çatışmasının firmalarda performans düşmesi ve yetenek kaybına yol açabileceğini öngörmek mümkün. Bilinçli yönetimlerin bu tuzaktan uzak durması işlerinin verimli ve sağlıklı idaresi için önemli bir konu olarak duruyor. Bunun için de firmaların açık vizyonlu yöneticilerle çalışırken, profesyonel dış destek opsiyonlarını da gündemde tutması gerekiyor.

Sonuç itibarı ile mevcut ekonomik şartlarda ana odak sektörden bağımsız olarak verim ve hız olmalıdır. Finansal konular da bu vizyonu bozmayacak ve kültürü kapalı hale getirmeyecek şekilde yönetilmelidir.

4. İşe yerleştirmede yeni yollar lazım

Yetenek avcılığı sektördeki sorunlar sebebi ile işveren ve iş arayan için faydasını bir süredir yitirmiş durumdaydı. İçinde bulunduğumuz dönem özellikleri sebebi ile bu sektörde doğru adayın doğru işe önerilmesi konusunda pragmatik değişikliklere ihtiyaç duyulacaktır. Herşey değişirken bu sektörde yöntemlerin değişmiyor olması, sektör çalışanlarının da yetkinliklerinin ihtiyaçları karşılamaması önemli problemler olarak öne çıkıyor. Bu sadece Türkiye’ye özgü bir problem değil benzer aşınma Avrupa’da da süregeliyor.

Sektör oyuncularının bunun sebepleri ve çözüm yolları üzerinde çalışması gerekirken, kurumların da teknolojik çözümler ve sosyal ağlar üzerinden yetenek bulma ve işe alma becerilerini geliştirmeleri gerekiyor. Kurumsal yapılar yıllardır yetenek kanallarını genişletmenin ve çeşitlendirmenin stratejik değerinden bahsediyor ancak bu yönde hissedilen bir iyileşme maalesef yok. Geleneksel kaynak bulma yöntemleriyle yetenek ihtiyaçlarını karşılamada sorun yaşayan yapılarda bunu değiştirmek için en doğru zaman şu an olabilir.

2023’te kritik rolleri doldurmak için kurumların, adayları eğitim bilgileri ve önceki deneyimleri yerine yalnızca rolü yerine getirmek için gereken becerilere göre değerlendirme ile ilgili yeni yöntemler bulma konusunda çalışmaları gerekiyor. Bu noktada da kalıplaşmış anlayışlar yerine farklı bakış açıları ve geçmişe sahip dahili veya harici adaylara doğrudan ulaşmanın yollarına bakmak fayda sağlayabilir. Çalışan arayışında kalıplaşmış ön kabulleri firmalar bazında elden geçirmek ve bu noktada firma becerileriyle orantılı olarak yapay zeka destekleri kullanacak şekilde IT ve IK birimlerinin ortak çalışmasını teşvik etmek iyi bir yönetsel tutum olacaktır..

5. Sürdürülebilirlik moda terim olmaktan çıkıp hayatın gerçeği olmalı

Türkiye’de 2018 yılından bu yana karşılaştığımız toplumsal, ekonomik ve politik türbülans, işyerlerinde üretkenlik ve performansta azalma, işten ayrılma ve işyerinde mutsuzluk ve motivasyon eksikliği olarak kendini gösteriyor.

Bütün bunların üstüne moda terimlerin altyapısını hazırlamadan yönetsel zorlamalarla kuruma giydirilmesini artık bir kenara bırakmalıyız. İşlerimizi insanlarla idare ediyorsak her şeyden önce iç süreçlerimizden başlayarak markamıza kadar tüm yapımızı insanlaştırmanın yollarına bakmalıyız. Bunun için de tepe yönetimden başlayarak işin anlamı ortaya konulmalıdır. 1980’lerin vizyon-misyon-değerler kalıplarını artık dolaba kaldırma vakti geldi.

6. Kuşak konusunda tek odak zarar getirir.

Yine moda şekli ile Z kuşağının iş hayatında yaygınlaşması ve müşterilerin de artan oranda Z kuşağından olduğu savları işe bakış açımızı derinden etkiliyor. Genç kuşaklara yönelik bu odak yanlış olmasa da tek odak olması zarar verecektir. Herkesin gözden kaçırdığı hem Türkiye’de, hem de Avrupa’da 30-55 yaş aralığında çok büyük bir kitlenin olması durumudur. Dolayısı ile hem çalışan tarafında hem de müşteri tarafında bu yaş aralığının işimizi çok büyük oranda etkilediğini ve en azından önümüzdeki 10 senelik performansımızı belirleyeceğini gözden kaçırmamak gerekiyor.

Sadece Z kuşağının değil, herkesin sosyal becerileri 2020’den beri aşınmakta. Tükenmişlik, bitkinlik ve kariyer güvensizliği performansı düşürüyor. Yalnızca Z kuşağına odaklanmak sorunu doğru şekilde çözemeyecek. Kurumlar profesyonel süreçlerini tüm işgücü için yeniden tanımlamak zorunda.

Bu şartlarda, kritik yetenekleri elde etmek ve elde tutmak, tüm çalışanları bütünsel olarak desteklemek ve çalışan verilerini etik bir şekilde toplayıp kullanmak gibi işin en kritik yönlerini ele almayı başaran kurumlar, tercih edilen işverenler olarak kendilerini farklılaştırabilecekler.

Şirketler, bu eğilimlerin önüne geçen ve ortaya çıkan zorlukları proaktif bir şekilde ele alan güçlü iş stratejileri tasarlayarak kendilerini gelecekteki başarı için konumlandırabilirler.

İşimiz zor ama yapabileceklerimizin sınırı yok.

Dünya Politiği

Önce Trump’ın yarattığı dalgalanma ile dünya politiğinde ani değişikliklerin ve kırılganlıkların artacağını gördük. Pandemi ile birlikte küresel ticarette arka perdede ABD-Çin savaşı kızışırken tedarik problemleri ve lojistik sorunları iş hayatında strateji kurma ve yürütmeyi iyice zorlaştırdı.  En son 2022  Şubat ayında Rusya’nın Ukrayna’ya saldırısı tüm dünyayı politik ve ekonomik olarak yeni bir bilinmezliğe sürükledi.

Bu dönem içerisinde ABD donanmasının 2020’li yıllar içerisinde Çin’in Tayvan’a karşı benzer bir girişimde bulunacağını beklediğini açıklaması da çok büyük bir politik dönüşüm ve beraberinde ekonomik değişikliklerin kapıda olduğu sinyallerini veriyor.

Dünya siyaseti ve güç kaymasının yarattığı türbülansa yönelik tedbirler anlamında iş liderlerinin elinde çok fazla bir seçenek bulunmuyor ama bu kargaşanın da hızla bitip sakinlemeyeceğini anlamak ve ona göre dirençli yapılar kurgulamak ya da ortaya çıkan yeni fırsatları hemen değerlendirmek en önemli öncelik olarak yerini koruyor.

Ukrayna krizi ile birlikte Türkiye’nin en önemli müşterisi olan AB’de, parçalanmak yerine birleşerek ilerleme yönündeki olanaklar konuşulmaya başladı. Bu şekli ile AB’nin rekabet gücüne ve direncine de net bir şekilde odaklanacağına dair emareler mevcut. Rusya-Ukrayna çatışmasındaki gelişmeler doğrultusunda Avrupa ekonomisinin aynı anda hem zorlanması hem de güçlenmesi beklenebilir. Teknolojik gelişmelerdeki hızlanma ve beraberinde Almanya’nın savunma bütçesini arttırma kararı AB’nin Almanya liderliğinde uluslararası oyuna yeniden katılmasına yol açabilir. Enerji arzını güvence altına almak, nükleere geri dönüş ve sürdürülebilir enerji yatırımlarının hızlanması ve bu alandaki teknolojik ilerlemeler, Rusya’nın elindeki enerji kartını da paralel olarak orta-uzun vadede düşürebilir. Nitekim süreç içerisinde Almanya 2030 itibarı ile doğal gaz yerine tamamı ile sürdürebilir enerji kullanımına geçiş ile ilgili bir program açıkladı. Bu yöndeki hamlelerin de olumlu-olumsuz siyasi ve ekonomik sonuçları olacağı kesindir. Türkiye’nin de enerji bağımlısı bir ülke olması nedenli ile bu olaydan çıkaracağı dersler mevcuttur. Türkiye’de iktidarın 2023 seçiminde el değiştireceği artan bir olasılıkken iktidara talip olanların da programlarında ekonomik aktivitelere yönelik net çözümlerle bir vizyon koyması gereklidir. Bu bağlamda denizcileşmeyi, enerjiyi, teknoloji ve katma değerli üretimi merkeze alan, 30 senelik bir sanayi programının da kamuoyunda tartışmaya açılması gerekir.

Bu krizle birlikte sadece ülkelerin siyasi yapılarının değil, ekonomik varlıklar olan şirketlerin de zor kullanma, şiddet ve savaş araçlarına karşı tepki verdiğini gördük. Bu tavrın da kurumsal sosyal sorumluluk programının bir parçası haline gelerek yeni bir insani davranışı kültürel olarak iş hayatına eklemlemeye yol açacağını öngörmek mümkün.

Bu savaş, Ukrayna boyutunda kalır ve sonuçlanırsa, AB merkezli olarak daha etkili bir ekosistem ve ilerleme odaklı yeni bir ortam oluşma ihtimali vardır. Bu ihtimalde Türkiye’nin ve Türk şirketlerinin nasıl bir yer bulacaklarına dair kafa yorması gereklidir. Sonuç itibarı ile dünya politiği hiç olmadığı kadar iş hayatının odağında olmak zorunda. Gelişmeleri iyi takip edip, imkânları veya manevra alanlarını iyi değerlendirerek, kısa aralıklarla strateji gözden geçirmeleri yapmak artık iş rutini haline gelmelidir. İş liderleri artık ticari zekaya sahip olmakla yetinmenin ötesinde, olayları takip edip yorumlayan bir politik zekâya da sahip olmak durumundadır.

Yetkin çalışanların elde tutulması

Hibrit ve uzaktan çalışma bilgi çalışanları için standart haline geldikçe, çalışan devrinin artmaya devam edeceğini öngörmek mümkün. Bu açıdan çalışan yetkinliklerini iyi anlayıp, atıl yetkinlikler nasıl kullanılır, eksik yetkinlikler dışarıdan nasıl tamamlanır, uzaktan çalışmanın iş yeri sosyalleşmesi ve sinerjiye olumsuz etkisi nasıl önlenir gibi sorulara verilecek cevaplar insan yönetimi açısından en önemli öncelikler haline geliyor. İşyerinde demokrasi, fırsat eşitliği, adalet, liyakat, çalışan sağlığı ve refahını gözetmek, beceri kazandırma ve beceri kazanma fırsatlarını yaratmak, yetkin çalışanların elde tutulması için önemli alanlardır.

Türkiye’nin içinde bulunduğu ekonomik şartlar ve özellikle batılı ülkelerdeki kalifiye çalışan eksiklikleri iş liderleri için önemli tehditlerden biri haline gelmiş durumda. Bu nedenle özel sektörün meslek örgütleri ile birlikte kalifiye ara eleman yetiştirme programlarını yeniden tasarlaması ve uygulamaya geçirmesi gereklidir.

Meslek örgütleri ile birlikte kamuoyu baskısı oluşturarak değişen teknoloji ve iş şartlarına göre ihtiyaç duyulan mesleklere yönelik üniversite eğitiminin yeniden organize edilmesi, karşılığı olmayan mesleklere ait bölümlerinin azaltılması/kaldırılması, yürümeyen iş hayatı-üniversite işbirliğinin devlet öncülüğünde verimli çalışmasının şartları zorlanmalıdır. Paralel olarak üniversite öncesi eğitim müfredatının da yeni ekonomik şartlara ve rekabete uygun, yüksek becerili ve kavrayışlı bireyler yetiştirme yönünde değiştirilmesi talepleri sıklıkla dile getirilmelidir.  Bu çalışmalar her ne kadar tekil olarak firmaların gücünü aşsa da geleceğe yönelik büyüme stratejilerinde olmazsa olmaz insan kaynağı açısından tüm iş liderlerinin kaygı duyması ve öncelik vermesi gereken bir alan olduğu için işbirliği ve ortak tutum arayışını gerektirir.

Dijital Dönüşüm

Dijital dönüşüm kavramı Türkiye’de halen bilinmezlikler ve yanlış anlamalarla yerine oturmayan, bu nedenle de çoğu zaman nakit kaybına yol açan bir kavram. Ama sunduğu fırsatlar ve uzak kalınması halinde yaratacağı tehditler sebebi ile de önceliklerden hiç düşmeyecek bir konu. Öte yandan veri toplama, temizleme, yorumlama ve kullanma yeteneklerinin gelişmediği iş ortamlarında dijital dönüşüme balıklama atlamak da en büyük problemlerden biri. O nedenle veri yönetimi ile ilgili yetkinliği olmayan iş organizasyonlarının plan dahilinde bu eksikliklerini çok hızlı kapatıp sonrasında dijital dönüşüm programlarına başlaması gerekiyor.

Her dönüşüm programı gibi üst yönetimin bizzat içinde olmadığı, kurgusu ve gidişatı konusunda yönetimin gözetim eksiği olduğu durumlarda, dijital dönüşüm çalışmalarında da başarısızlık ihtimali çok artmaktadır. Bu nedenle iş liderleri ve üst yönetimin dijital farkındalığı ve yetkinliklerini arttırması organizasyonel başarı için en önemli önceliklerden biridir. Netice itibarı ile teknolojik yetkinlikler tüm organizasyona yayıldığı oranda yeni fırsatlar ve gelişmeler oluşacaktır.

Tedarik zinciri yönetimi

Pandemi ile tetiklenen ama yukarıda bahsedilen küresel güç kayması ve belirsizliklerin artması ile süreklilik kazanan tedarik riskleri iş yönetimini çok zorlaştırmış durumda. Dalgalanma, küresel enflasyonist baskılarla daha da şiddetlenecek gibi görünmekte. Bunu yönetebilmenin tek yolu da iş etrafında bir ekosistem, yani karşılıklı fayda kurgusunu yaratmak ve işbirliklerini arttırmaktır. Bu işbirlikleri sadece tedarikçileri değil müşterileri de kapsamalıdır. Tedarikçi ve müşteriyi kapsayan iş birliklerinin hizmet ve üründe ucuzlama, inovasyon ve rakiplerden ayrışma getireceğini de tahmin etmek zor değil.

Bu bakış açısı ile tedarik zincirlerini dayanıklılık için yeniden kurgulamak bunun için de gerekiyorsa teknolojiyi de işin içine katmak gereklidir. Bugün, organizasyonların eski, hantal BT sistemlerinden vazgeçerek, yeni kaynaklar bulma ve tedarik zincirlerini çeşitlendirme yoluna yönlendirebilecek teknoloji destekli modern, modüler ve esnek tedarik zinciri çözümlerinin de bu anlamda fırsatlar yaratacağı akılda tutulmalıdır.

Deniz taşımacılığında artan fiyatların yanısıra hammadde temininde yaşanan düzensizlikler yeni bir spekülatif dönemi beraberinde getirdi. Dünya politiğinde artan çatlaklar da zincirleme fiyat artışlarını ve enflasyonu tüm dünyanın gündemine soktu. Bu hali ile ürün ve hizmetlerin maliyetlerinin kontrol altında tutulması/düşürülmesi yanısıra maliyet ve harcama iyileştirmelerinin de yönetimin ana konularından biri haline gelmesi gerekiyor. Bunu yapmak için de organizasyonların tamamında uygulanacak, finansallarda hızlı bir şekilde etkisi görülecek iyileştirme ve verim arttırma programlarına özel önem verilmesi gerekiyor. Bu nedenle önceleri sadece üretim birimlerinin ajandasında yer alan yalın/çevik uygulamalarının hız ve etkinliği arttırılarak tüm şirket birimlerinde aynı anda uygulanması Türk firmaları özelinde yüksek öncelik olarak ortaya çıkıyor.

İş ortamında beden ve zihin sağlığı

Uzun yıllar boyunca iş ortamlarında başarılı çalışan ve yöneticilerin EQ’ları (duygusal zekâları) konuşuldu ve bunun nasıl arttırılabileceği üzerine çalışıldı. Günümüzde ise değişkenliklere ve karmaşaya dirençli organizasyon yapısına sahip olmak için dirençli çalışan ve yönetimlerin olması gerektiği sonucuna varmış bulunuyoruz. Bunun sağlanabilmesi için EQ yanısıra BQ’nın (vücut zekâsı) da bireyler bazında gözetilerek üst düzeyde tutulmasını sağlamak gerekiyor. Bu anlamda çalışanların zihinsel ve bedensel sağlığı da iş sonuçları açısından firmaların öncelikler listesine giriyor. Bunu gözeten yapılar sadece iş süreliliği ve verimi açısından kazanç sağlamıyor, marka ve yapıyı insanlaştırma yönünde bir adım ileri gidip çalışan bağlılığını arttırırken müşteriyi elde tutma- yeni müşteri kazanma dolayısı ile gelir arttırma açısından fayda sağlayan önemli bir yola girmiş oluyor. Bu hali ile çalışanlarını önceleyen organizasyonların iş sonuçlarındaki başarılarını gözardı etmek pek mümkün değil. Bu açıdan çalışanların hobilerinin desteklenmesi, bireylerin yetkinliklerinin arttırılması ne yaptığını bilen IK yönetimlerinin gündeminde ağırlık kazanıyor. Tüm bunların üzerine yetkinlik haritaları paralelinde çalışanların finansal sağlığını da ölçen ve gözeten yapıların  insan kaynağı açısından rekabette elinin güçlü olacağını ve hızlı değişkenliklere karşı direncin artacağını söylemek mümkün. Uzunca bir süredir gündemde olan  “Organizasyonel Gelişim”  kavramının  ana unsurlarından birinin bu zihinsel, bedensel ve finansal “wellness” haline geldiğini kabul etmek gerekiyor.

Veri güvenliği

Teknolojide her gün katlanarak artan gelişmeler takibi zor bir ortam yaratıyor, ancak bu gelişmelerin sunduğu fırsatlardan da uzak kalmak şirketlerin geleceklerini büyük risklere açık hale getiriyor. Bu teknolojik gelişmelere uyum göstermeye çabalarken de yine teknoloji ile birlikte ortaya çıkan güvenlik riskleri iş sürdürülebilirliği açısından çok önemli bir konu olarak önümüzde duruyor. Mevcutta ortalama bir Türk şirketinin IT becerileri göz önünde tutulursa bu konuda Türkiye’de çok büyük bir açık olduğu ve bunun iş için büyük riskler taşıdığı farkedilecektir. Küçük ve orta ölçekli firmalar böyleyken IT altyapısı güçlü bankaların bile yaşadığı örnekler  bu konuda riskin ne olabileceğini anlamamıza yardımcı oluyor. Bu açıdan büyük küçük farketmeksizin firmaların IT birimlerini bu gözle değerlendirmeleri ve bu alanda yatırımdan kaçınmamaları gerekiyor. IT altyapısına yönelecek saldırıların tespiti ve savuşturulması ile ilgili çalışan yetkinliklerinin arttırılması yönünde bir program başlatıp uygulamanın yanısıra, yapıdaki açıkları sürekli test eden, gözeten ve bu açıkları kapatan, senaryolara dayalı bir yönetim anlayışının da yönetsel öncelikler içerisinde olması gerekiyor. Konunun firma IT altyapısına yönelik korsan saldırılar dışında müşteri ve çalışan verilerinin korunması ve kullanılmasına yönelik tarafı da uzunca bir süredir önem sahibi olan bir konu. Bu açıdan da dikkati yüksek tutan ve buna önem veren bir yönetim anlayışının öncelikler arasında yer bulması gerekiyor.

Çevreye etki, sosyal sorumluluklar

Küresel ısınma ile birlikte insanlığın dikkatinin yoğunlaştığı çevresel etkiler, pandemi ile birlikte batılı kamuoyunun gündeminde artan bir öneme sahip oldu. Uzun yıllar boyunca iş etikleri ve çevresel etki değerlendirmeleri kamuoyunda marka algısı açısından önemli konular olmuş olsa da günümüzde bu konular sosyal sorumluluk kapsamında iş hayatının insan ve doğa yaşamına katkısını önceleyen bir konu haline geldi. Insanlaşma kavramının yerleştiği marka algısının bu konuyu gözardı ederek yürüyeceğini düşünmek artık olası değil. Bu anlamda sadece çevre etkileri değil iş yerindeki fırsat eşitliğini sağlamak ve çalışma şartlarını iyileştirmekle birlikte topluma fayda sağlayan girişimler, ve karbon ayak izinin azaltılması yönetsel önceliklerden biri oldu.

Soysal sorumluluk çalışmalarının ve karbon ayak izinin azaltılması çalışmalarının marka performansına etkisinin iş sonuçlarına yansıyacağı örneklerle önümüzde duruyorken, AB’nin “yeşil anlaşma” isimli yönetmeliği uygulamaya koyması ve iş yapma şartlarını karbon ayak izindeki azalmaya bağlaması ihracat yapan firmalarımızı bu konu üzerinde odaklanmaya teşvik edecek şekilde önümüzde duruyor.

Tüm bunların yanısıra 2022 itibarı ile çok büyük oranlarda artan enerji maliyetleri de firmaların sürdürülebilir enerji kullanımı konusunda yatırımları gündeme alıp uygulama yolunu açmış bulunuyor.

Kısacası içinde bulunduğumuz yaşama olumlu katkı vermek dışında maddi anlamda da yaratacağı faydalar açısından çevresel etki ve sosyal sorumluluk çalışmaları yönetim ajandalarında yer bulması zorunlu  konuların başında geliyor.

2020’de kapanmalarla artış gösteren çevrim içi alışverişte büyüme 2021’de devam etti, öyle görünüyor ki 2022 ve sonrasında da bu eğilim devam edecek.  Sadece Türkiye’de değil dünyada da birçok çevrimiçi perakendeci takip ve ödeme sürecini basitleştirerek ve teslimat seçeneklerini arttırarak müşterilerin dijital alışveriş deneyimini geliştirmekle meşgul, bu sayede internetten alışveriş yapmak öncesine göre daha kolay hale geldi.

Fiyat artışlarının tüm ülkelerde, tüm ürünlerde gerçekleşmesi ile birlikte birçok ürün, hammadde, malzemede temin problemlerinin devam edeceği öngörüldüğünden ön sipariş vererek satın alma, son kullanıcıların ve firmaların gündemine 2021 sonu itibarı ile girmeye başladı.

Ön siparişlerle çalışmak, tedarikçiler için tipik olarak önceden planlama yapmak için iyi bir fırsat sunmakta ve 2021’de sıkça önümüze çıkan tedarik zincirindeki aksamaların neden olduğu sorunlardan kaçınmaya yardımcı olacaktır. Bu nedenle iş koluna bağlı olarak bu imkânı değerlendirmek iş sürekliliği açısından fayda sağlayabilir.

Perakendeye yönelik olarak Ekim 2020’de yapılan bir araştırma, Amerikalıların haftalık ortalama market harcamalarının salgın öncesi seviyelere göre %17 arttığını bildirmekteydi. Mart 2021’de yayınlanan bir McKinsey raporu ise, birçok Avrupalı ​​tüketicinin, bazılarının evde yemek pişirmeye alışması ve diğerlerinin de geçmişte olduğundan daha fazla evden çalışmaya devam edeceğini düşünmesi nedeniyle ileriye dönük olarak market alışverişleri için daha fazla harcama yapmayı planladığını öne sürdü. Tedarikte yaşanan sorunlar da yoksunluk endişesine yol açınca perakendeciler açısından tüketicilerin stoklama yönelimlerinin artacağı değerlendirilmeye başlandı.  

Netice olarak salgın ticari hayatta bir havuza büyük bir taşın atılması ile birlikte su üzerindeki dalga oluşumu ve taşmalara benzer dalgalanmalara neden oldu. Görülen o ki atılan taşın etkisi ile su yüzeyindeki dalgalanma bir süre daha devam edecek. En azından 2022 için bunu söyleyebiliriz.

Güçlü ekonomilerde hükümetlerin finansal desteklerinin para arzını arttırması kısıtlamaların kalkması ile birlikte harcamaların artmasına yol açtı Yaşanan dalgalanma ile birçok üründe talebin arzı aşması ile tedarik sorunları ortaya çıktı bu da 2021 boyunca birçok ürünün fiyatlarının artmasına sebep oldu. Nihayetinde bu durum sadece enflasyonla yaşamaya alışmış ülkelerde değil bütün gelişmiş ekonomilerde gerçekleşti.

Artan talep e-ticaretin benimsenmesini hızlandırdı ve aynı zamanda tüketicilerin çevrimiçi alışveriş deneyimleriyle ilgili beklentilerini (fiyat ve teslim süresi) de yükseltti. Tüketiciler çevrimiçi alışveriş yapmak için daha sorunsuz ve daha uygun yollar aramaya başladılar. Sanal denemeler (arttırılmış gerçeklik) perakende sektöründe gün geçtikçe artan bir ilgiye sahip olmaya başladı.

Birçok iş kolu dijital seçeneklerden halen uzak duruyorlar ama gün geçtikçe bu beceriler üzerine harekete geçmek isteyen firma sayısı artıyor. Bu da firmalar için yeni beceriler geliştirme ihtiyacı doğuruyor. Bunu karşılayacak kadro olmayınca da dışarıdan işgücü temini ön plana çıkıyor. Bu açıdan 2022 ve sonrasında freelancer kavramını daha yaygın duymaya başlayacağız denilebilir.  

Kapanmalar süresince dışarıda yemek yeme imkanının olmaması ve kişinin mutfağıyla sınırlı kalmasıyla tüketiciler, evde mutfak becerileri geliştirmeye yöneldi ve buna yönelik mutfak aletleri, yemek tarifleri de popüler oldu. Sonuç olarak, kısıtlamaların kalkması ama dalgaların devamı ile birlikte bu becerilerin kullanılmaya devam edeceğini düşünmek doğru olur. Aslında kapanma döneminde mutfakta tecrübe edilen beceriler (aslında evde yapılan tüm aktiviteler denilebilir), kısıtlamaların kalkması ile birlikte hibrit bir zevke dönüştü yani hem evde hem de mümkün olduğunca dışarıda sosyalleşmek şekline büründü.

2021’de eve servis endüstrisi büyümeye devam etti, kurye hizmetleri özellikle Türkiye’de çok hızlı büyüdü. Firmalar ölçek ekonomisinden faydalanmak için birbirlerinin alanlarına girmeye başladı ve en sonunda cep operatörleri de eve servis işlerine giriverdiler. Büyük pazaryerlerinin her şeyi teslim etme anlayışı nedeni ile tüketici tarafında da büyük bir kafa karışıklığı başlamış durumda. Eskiden yemek için bir platform yaygın olarak kullanılırken şu anda birden çok platform bu hizmeti verme iddiasında, pazardan pay alabilmek için de farklı önermelerle tüketiciye ulaşmaya çalışıyorlar. Bu sürecin sonunda da oyunculardan bazılarının çok hızlı kaybolup gideceğini öngörmek çok zor değil.

Eve servis uygulamasının yaygınlaşması tüketicilerin tamamında teslim hızı ile ilgili yeni bir davranış, algı ve beklenti yarattı. Bunun genel olarak tüm iş kollarına yayıldığını yani hızın ve doğru teslimin önemini hiç olmadığı kadar arttığının farkında olmak gerekiyor.

Dünya siyasetinde neler oluyor?

Trump ile ilan edilen Çin – ABD ticari savaşının salgın ile birleşerek 2021 itibarı ile küresel etkileri görülmeye başlandı denilebilir. Her türlü malzemenin, hammaddenin fiyatının artması, bazılarının bulunamıyor olmasını arka taraftaki bu mücadele açıklayabilir. Bu açıdan dalgalanmaların ve tedarik zorluklarının devam edeceğini yani 2022 ve sonrasına sarkacağını öngörebiliriz. Bu hali ile yerel/yakın tedarik alternatifleri ön plana çıkacaktır. Türkiye de içine düştüğü ekonomik ve politik daralmadan vakit kaybetmeden çıkarsa bu şartları çok büyük bir avantaja çevirme şansına sahiptir.

Aksi durumda varlığını ve özgürlüğünü kaybetme tehlikesi ile karşı karşıya kalacaktır.

Değişen şartlar ne sağlıyor?

Artan e ticaret sektörden ve hacimden bağımsız tüm işler için platforma dönüşme ve dijitalden büyüme imkanını hiç olmadığı kadar arttırmış durumdadır. İşlerin platforma evrilmesi dışında tüm işlerin e -ticaret kurgusuna da sahip olması gerekliliği artmış durumda. Bu şekli ile en küçük işten büyük hacimli işlere kadar dijital kabiliyetler ön plana çıkıyor. Salgın öncesinde yapay zekanın büyük şirketler için olduğu düşünülürken 2021 itibarı ile küçük yapılar için de basit çözümler ortaya çıkmaya başladı.

Kripto paranın özellikle Türkiye gibi ülkelerde yoğun talep görmesi blockzincirin ödeme sistemleri ile birlikte farklı konularda iş hayatına gireceğinin göstergesi oldu.

Herşey dijitalleşirken ve basitleşirken artık dijital dönüşüm kavramının da basit ve uygulanabilir olması gerekiyor. Bu nedenle gerek büyük yapılarda gerekse küçük iş kurgularında karmaşık dijital çözümler yerine basit ve hız katan paketlerin kullanımının artacağını söylemek mümkün

Bu bağlamda pazarlama çalışmalarında değer önermeleri sadelik ve hız etrafında dönmeye başlayacak, düşük maliyetlerle yüksek etki ve insanlaşma kavramları pazarlamacıların odaklarına daha çok girecektir.

Firmalar 2022’ye nasıl hazırlanabilir?

‘Yeni normal’in ne anlama geldiği ile ilgili düşünceler devam edecek gibi görünüyor. Bu hali ile ticari yapıların tüketicilerini izleyerek, doğru verilerle eğilimleri takip edip anlayarak müşterilerine en iyi önermeyi yapmayı hedeflerken, çalışanlarının iş/yaşam dengesini gözetip, beceri ve yaratıcılığın artmasını sağlayacak yolları araştırmalıdırlar.  Bütün bunları yaparken doğaya ve yaşama saygı duyarak teknolojiyi sadece büyüme amaçlı değil yaşam odaklı olarak kullanmaya yönelen proaktif yönetimler başında bulundukları işlerin devamlılığını sağlayabilecektir.

Bir krizin ortasında ileriyi görmek kolay olmayabilir. Doğal olarak, böyle durumlarda kuruluşlar hayatta kalmaya odaklanırlar bu hali ile de bir gelecek için plan yapmak zor olabilir. Ancak sürekliliği sağlayabilmek için kaos yatıştıktan sonra işlerin ne yöne evrileceğini düşünmek ve işin o zamana uyumunu sağlamak için planlama yapmak geri dönüş için hayati önemdedir.

Bunun üzerine çalışırken en önemli şeylerden biri de, en azından kısa ve orta vadede işi istikrara kavuşturmak olmalıdır. Bu anlamda salgınının işler üzerindeki etkisinin bir süre daha devam edeceği belli iken kuruluşlar için yeterli likide sahip olacak şekilde maliyetleri düşürmek ve nakit akışını sıkı bir şekilde kontrol etmek uzun bir süre daha önemini koruyacaktır.

İhracat ve krizde hacim artışı yaşayan bazı iş kolları dışında uzaktan çalışma, teslimat ve e-ticarete yönelik açılım yapabilen ve bu sayede operasyonlarının sınırlı bir şekilde devam etmesini sağlayabilen firmalar için nakit akışında yeni bir denge kurma imkânı ortaya çıkmaya başlamış olabilir, ancak yurtiçi pazara bağımlı birçok işletme de gelir kaynakları durduğu için faaliyetlerini durdurmuş durumda.

Ama işlerini yürütme imkânı bulan işletmeler aşağıdaki sorulara cevaplar bularak kaos sonrasına hazırlık yapabilirler:

1-COVID-19’dan sonra tüketicilerin ihtiyaçları nasıl değişecek? COVID-19’un bir sonucu olarak müşterilerin (kurumsal ya da bireysel müşteri) ihtiyaçlarının değişme olasılığı var mı? Öyleyse, müşteriler mevcut ürün/hizmetten geçmişte olmayan ne isteyebilirler?

2-Ürünler veya hizmetlerin gelişen ihtiyaçlarla ilgisi ve bağlantısı devam ediyor mu? Eğer buna cevap olumlu ise ve kurum iyi hizmet vermeye hâlâ uygun ise, mevcut iş hacminin katlanarak artması senaryosuna çalışmak doğru olacaktır.  Ürün veya hizmetler müşteri ihtiyaçlarına artık uygun olmayacaksa değişikliklerin ne olacağı ve zamanlamanın planlanması gerekecektir.  

3-COVID-19’dan sonra rekabet ortamı nasıl görünecek? Rakiplerden hangileri işlerine devam ediyor olacak ve bir bütün olarak sektör ve özel olarak firmanın iş yaptığı pazarlarda bunun ne anlamı olacak? Pazar payını / müşteri sayısını arttırma fırsatları olacak mı?

Geleceğin neler getireceğinden kimsenin kesin olarak emin olmadığı bir zamanda bu ileriye dönük soruları yanıtlamak zor olabilir. Ancak, bugün bunları dikkate almak, yarın işi zamanın şartlarına uygun hale getirmeyi daha kolay bir yola sokabilir. Geleceği %100 doğrulukla öngörmek çok önemli değildir, bunun yerine geleceğe uyum sağlamayı planlamak ve bunun neye benzeyebileceğine dair birkaç farklı senaryoyu göz önünde bulundurmak daha önemli olacaktır.

Yukarıdaki sorulara net cevaplar bulabilmek için çalışanlar ve müşterilerle tutarlı iletişim ve şeffaflık, mutlaka göz önünde bulundurulması gereken yönetsel davranışlar olacaktır.  Ama bunun dışında salgın öncesinde gündemde olan ve salgın sonrasında önemi daha da artacak olan kavramların yeni şartlarda iş modeline eklenmesi gerekmektedir. Bu hali ile ne iş yaptığımızdan bağımsız olarak iş ve müşteri ile ilgili veri toplama becerilerinin arttırılması ve daha iyi verilerin elde edilmesi bir gereklilik haline gelmiştir.

Sektörden bağımsız olarak belirli zaman içerisinde tüm işler asimetrik veri denilen kavramla karşı karşıya kalacaktır. Yani daha çok kullanılabilir veriye sahip olan yapılar bu konuda iyi olmayan rakiplerine karşı daha avantajlı olacaklardır. Bu açıdan veri toplama, yönetim ve yorumlama becerileri en önemli yönetsel gündemlerden biri olmak üzeredir. Bu sayede kaçınılmaz olarak daha akıllı, daha hızlı, daha uygun maliyetli üretim veya hizmet süreçleri rekabeti yönlendirecektir.

Bazı iş kollarının diğerlerinden daha zor bir iyileşme sürecine sahip olacağını tahmin etmek zor değil.  Ancak şartlar, iş kolu ve firma büyüklüğü ne olursa olsun yeni dönemde veriye dayalı dijital pazarlama gözden kaçırılmaması gereken bir konudur. İş sonuçlarından bağımsız olarak işletmenin rekabette öne çıkması için markanın da değişime uyum sağlamasına yönelik planlama yapılması gerekmektedir. Pandemi sırasında daha az zarar gören yapıların rekabet edebilmek için markalarını rakiplerinden ayrılması gerekecektir ki bu açıdan marka algısını yeniden değerlendirmek faydalı olacaktır.

Geleceği düşünmek ve geleneksel sistemlere veda etmek bundan sonrasının çıkış kararı olacaktır. 2020’ler ve sonrasında doğru ilerlerken, gittikçe hızlanan bir dünyada işi iyileştirme konusunda bilinçli olmak, daha parlak, daha umutlu bir geleceğe giden yol olacaktır.

2021 baharı her ne kadar yavaş yürüyen aşılama çalışmaları ile normale dönme konusunda tereddütler yaratsa da en azından hastalığa karşı insanlığın elinde bir çözüm olması sebebi ile en geç 2021 sonbaharında küresel bir canlanmanın başlayacağını düşünmemek için ortada bir sebep yok.  Bunun üstüne başta ABD olmak üzere İngiltere ve AB’de de 2020 boyunca ortaya çıkan gelir kayıplarının giderilmesi için fonların devreye gireceğini ve bu desteklerin piyasaya aktarılacağı her ortamda yazılıp çizilmeye başlandı. Ticari aktivitelerin normale dönmesi için kullanılacak olan bu kaynaklar dışında uzun süre harcamaların düşük kalması doğrultusunda, açılmalarla birlikte işini ve gelirini kaybetmeyen bireylerin de dönem boyunca oluşan birikimlerini harcamaya başlayacağı bir dönem geliyor denilebilir. Dolayısı ile yılın ikinci yarısından itibaren birçok ülkede ticari faaliyetlerin artacağı, hatta belki de çok hızlanacağını bekleyebiliriz.

Türk parasının değeri ekonomi yönetimimizdeki en büyük problem olarak on yıllardır gündemimizde. Aslında temel olarak paramızın değerini de üretimimizin gücü belirliyor. Dolayısı ile içinde bulunduğumuz dönem şartlarında üretimimizin gücünü arttırırsak ekonomimizin en önemli problemini de çözmüş olacağımızın ayırdına varmamız gerekiyor. Bu bakış açısı ile değişen müşteri alışkanlıklarını iyi değerlendirecek olan Türk şirketlerinin özellikle AB’deki büyümeden pay kapma şansları mevcuttur. Bu hali ile geri dönüşün Türkiye için ana teması “Büyüyen Şirketler” olmalıdır.

Büyüyen şirketler için de en önemli sorun sürdürülebilirliktir. İlk hareketi düşük maliyetlerden almak mümkünken kısa süre içerisinde yaşanacak olan Uzak Doğu rekabetine karşı, hızlı ve esnek, kolay çalışılan, istikrarlı kalite, yüksek verim ve kesintisiz tedarik çözümlerini bulan firmalar sürdürülebilir büyümeyi yakalayacaktır. Bu dönemde 2020 boyunca elde ettiğimiz tecrübelerimizi doğru kullandığımız oranda büyüme kervanına katılabiliriz. Bu büyüme kervanında tek başına yol alanlardan çok tedarikçileri ile iş birliğini tercih edenlerin de avantajlı olacağını düşünmek gerekiyor. Bu noktada çarpıcı tanım; “Ego sisteminden ekosisteme giden yol” olarak özetlenebilir.  

Başarılı olmak için başkalarının refahı da dönem gerekliliği olarak ön plana çıktığı için işimiz etrafındaki ekosistemi de en az kendi işimiz kadar gözetmek ve doğru planlamak durumundayız. Tedarikçilerimizin işleri iyi gitmiyorsa, bizim de doğruyu ve iyiyi yakalama imkanımızın olmadığını 2020 yılında tecrübe ettik bununla beraber ifade edilen bu ekosistem kavramının arkasında sosyal olarak romantik bir fikir yok, aksine sert bir iş mantığı bulunuyor. Ekosistemimizle birlikte müşteri davranışlarındaki değişiklikleri iş modelimiz ve sunduğumuz ürün/hizmet önermesine adapte edebilirsek uzun vadeli büyüme fırsatlarını konuşmaya başlayabiliriz.

Büyümede esas konu

Dönemin iş yönetimi üzerinde bıraktığı en önemli iz çalışanlar ile alakalıdır. Bu zamana kadar “önce müşteri” derken artık “önce çalışan, sonra müşteri” kavramının önem kazandığını anlamak gerekiyor. Bu bağlamda salgın sonrası büyüme döneminde iş liderlerinin çalışan değer akışını yeniden kurgulaması, yapının yetenek seviyesini de doğru belirlemesi gerekiyor. Sonuç olarak da tam zamanlı çalışanlar ve geçici çalışanları harmanlayan bir modelin benimsenmesinin önem kazanacağını düşünebiliriz.

Uzaktan çalışma ile ilgili yapılan anketlerde katılanların yüzde elli yedisi, yaşadıkları yerde fiziksel varlığı olmayan bir işveren için uzaktan çalışmaya istekli olduklarını söylüyor, bu fiziksel yer değiştirmeye açık olan oranın çok üzerinde bir düzey bu. Bununla paralel olarak uzaktan çalışmanın yaygınlaşması ve yeni yeteneklere duyulan dinamik ihtiyaç, şirketlerin gerektiğinde uzman ve deneyimli çalışanlara erişimlerini genişletmelerine veya daraltmalarına olanak tanıyan, isteğe bağlı esnek bir yetenek yönetim modeli ihtiyacını doğuruyor. Bu yeni yetenek yaklaşımını kurgularken eldeki potansiyeli verimli bir şekilde kullanıp, şirket içi yaratıcılığı arttırıp, yüksek vasıflı serbest çalışanların da büyümeye katkısını sağlamak amaçlardan biri haline geliyor. Bu şekli ile değişkenliklerin çok arttığı iş hayatında yüksek potansiyelli çekirdek işgücünün elde tutulmasına özen gösterirken ileriye dönük olarak daha küçük sabit kadrolarla büyüme yakalanması pek de şaşırtıcı bir formül olmayacaktır.

Her şeyden önce, dijital yetenek platformlarının çoğalması, şirketlerin serbest çalışanları işe alma konusunda deneyler yapmasına izin vererek, bu karma beceri edinme ve dağıtma modelini küresel ölçekte mümkün kılabilir. Türkiye’de de buna yönelik ciddi bir açık olduğunu değerlendirmek gerekiyor. Mevcut yetenek avcılığı yönteminin artık çağın dışında kaldığı ve uygulamada veriminin düştüğünü düşünürsek, dijital teknolojinin kullanıldığı yurtdışı örneklerinin başarılı uyarlamalarının Türkiye’de büyüme döneminde önemli platformlar haline geleceğini öngörebiliriz.  Yüksek vasıflı serbest çalışanlara yönelik talebin büyüme ile orantılı olarak artacak olması ve gelecekte dijital yetenek platformlarını kullanmanın rekabet avantajı için temel bir kaynak olacağı gerçeğine rağmen, çok az şirket bu yeni çalışma düzenlemesinin potansiyelini fark etmiş durumda. Halbuki firmalar bu yolla kendilerini engelleyen kurum içi becerilerin eksikliğini telafi edebilir, rekabetçi bir büyüme ve dönüşüm sürecini daha kolay yönetebilirler.

İşletmeler, bu yeni eğilimin potansiyelinden nasıl yararlanabileceklerini kendilerine sormalıdırlar. Cevap, yüksek vasıflı serbest çalışanları kullanarak işin geleceği için organizasyonlarını yeniden inşa etmekte yatıyor. İş gücünün değerini en üst düzeye çıkarmak için aşağıdaki adımlar uygulanabilir:

1. Çalışan değer teklifi yeniden düşünülmelidir. Her seviyedeki çalışanların yeni yetenek yönetiminden nasıl yararlanabileceklerini anlamaları önemlidir.
2. İşin tamamı ayrı bileşenler halinde yeniden tanımlanmalıdır. Hangi işlerin iç kaynakla yönetileceği hangilerinin dış kaynak kullanılarak yönetileceği yönetim tarafından büyüme planı doğrultusunda netleştirilmelidir.
3. Kuruluştaki yetenekler tekrar değerlendirilmelidir. Bu kapsamda tam zamanlı çalışanların kullanılmayan yetkinliklerinden yararlanılmalıdır, çalışanların kendileri için en anlamlı ve heyecan verici olan işleri yapmalarına fırsat verilmelidir.
4. Büyüme önünde engel olan kurumsal politikalar ve süreçler gözden geçirilmelidir. Çalışanların da geçici yetenekleri yapıya entegre etmesi bu yolla kolaylaştırılmalıdır.

Belirsiz ve hızla değişen bir dünyaya ayak uydurmak isteyen işletmeler, en yeni ve etkili becerilere ihtiyaç duymalıdırlar. Büyümeyi tetikleyecek en önemli değeri ortaya koymak için iş modeli yeniden kurgulanırken yeni yetenek yönetim modeli, şirketlerin doğru kişileri doğru zamanda doğru yere yerleştirmesine olanak tanıması nedeni ile bu ihtiyacı karşılayacak en önemli dönüşümlerden biri olacaktır.

İş dünyasının içinde bulunduğu anlar tehdit yarattığı kadar değişiklikleri de zorlamakta. Birçok yönetici, hantal yapılarla, çevik rakipler arasındaki manevra yeteneği farklılıklarının bilincinde. Buna rağmen normal zamanlarda büyük bir şok olmadan değişim çok kolay gerçekleşmiyor, büyük şoklarda da mevcuttaki tüm eski “kuralların” bozulabileceğini anlamak gerekiyor. İçinde bulunduğumuz durum da tam manasıyla bunu bize yaşatıyor.

Bu açıdan Pandemi sonrasındaki beş yılı Türkiye açısından üç ayrı başlıkta öngörmeye çalışmak doğru olacaktır: Birincisi değişen tüketici alışkanlıkları, ikincisi ABD odaklı meydana gelecek olan küresel politik-ekonomik değişiklikler, üçüncü ve son olarak da Türkiye’ye özgü sanayi odaklı büyüme kurgusunun başarısı.

Tüketici alışkanlıkları açısından öngörüleri şöyle sıralamak gerekiyor: Artan e ticaret ile satış noktaları mağazalarla birlikte bireyin evinden yöneteceği bir ortama dönüşüyor. Bu açıdan eğlence, paylaşım ve ticaretin birleşmesi dünya üzerindeki e ticaret içerik beklentilerini bir üst seviyeye taşımak üzere. Online satış sitelerinin yakın zamanda insanların alışveriş dışında birbirleri ile de iletişime geçebildikleri platformlara dönüşmesi mümkün. Salgın ile bilgi paylaşımının değeri katlanarak arttı. Ürün ve hizmetlerde insanı gözeten çözümlerin paylaşıma açılması sonucunda iş birliği içerisinde toplumların topyekûn ilerleme imkanlarının ortaya çıkacağını beklemek lazım. Gün geçtikçe dijital ortama uyum sağlayan tüketicilerin de önemli bir kısmı teknoloji kullanımını eğlenmek, eğitim almak, arkadaşlık ve sağlık tavsiyeleri açısından verimli hale getirmeye çalışıyor, bu amaçla yeni beceriler elde ediyorlar bu sayede de insanların bir kısmının ‘‘kendin yap’’ yöntemine devam edeceğini düşünmek yanlış olmaz. Bu bağlamda sadece ürün satmanın dışında, müşterilerin başkalarına daha az bağımlı olacak şekilde becerilerini geliştirmelerine yardımcı olacak çözümler üreten markaların başarılı olacağını öngörmek zor olmayacaktır. İş dünyası olarak ticaretin hiçbir zaman “insansızlaşmayacağını” da aklımızdan çıkarmamamız gerekiyor

ABD odaklı küresel ekonomik ve politik değişiklikler açısından öngörüler işe şu şekilde özetlenebilir: Uzakdoğu’nun teknolojik kabiliyetlerinin artması paralelinde küresel ekonomideki ağırlığının artması ile birlikte jeopolitik eksenin de Atlantik’ten Pasifiğe kayması ABD yönetim kurgusunda değişim taleplerini yükseltmeye başladı. 2020 yılındaki seçim kampanyasındaki işaretler bu taleplerin karşılık bulmaya başladığını gösteriyor. Bu doğrultuda ABD’de 2020-2030 yıllarını kapsayan ekonomik ve politik çalkantı beklentileri artmakta. Bu beklentilerin gerçeğe dönüşmesi durumunda küresel ekonomi ve siyasetin de etkileneceğini öngörmek doğru olur.  Böyle bir ortamda ülkelerarası güç dengelerinin yeniden belirlenmesi doğrultusunda küresel ölçekte iş yapış tarzı ve iş birliklerinin de yeniden kurgulanacağını ve dijital yeteneklerle birlikte büyük değişimlerin geleceğini tahmin etmek mümkün. Böyle bir ortamda Türkiye’nin jeopolitik gerçekliklerinin Türk iş dünyası için fırsatlar ve tehditler yarattığını da yaşayarak göreceğiz.

Türkiye odaklı sanayi kurgusunun başarısı açısından öngörüleri de şu şekilde sıralamak mümkün: Türk sanayisi, mevcutta uluslararası rekabete cevap verecek şekilde bir sanayi planı yürürlükte olmasa da düşük kur ve salgın sonrası tedarik risklerinin dağıtılması eğilimleri açısından ilk hareketi alabilecek bir potansiyele sahip durumda. Bu ilk hareketi doğru değerlendirmek için verim, kalite ve hıza önem verecek olan firmalarımızın ekonomideki altyapı sorunlarının çözülmesi ve Türkiye’ye özgü sanayi programının belirlenmesi doğrultusunda küresel pozisyonunu sağlamlaştırma şansının bulunduğunu değerlendirmek mümkün. Bu açıdan Endüstri 4.0 ile gelmekte olan teknolojik imkanları, insan potansiyeli ile birleştirdiği noktada Türkiye’nin içinde bulunduğu coğrafi bölgenin küresel bir ağırlık merkezi olma ihtimali vardır. Firma özellerinde dijitalleşme çalışmalarının da bir akım olarak değil sorunları çözmeye odaklı şekilde kurgulanması ve uygulanması yakın gelecekte başarıya ulaşmayı kolaylaştıracaktır. Özet olarak salgın sonrasında oluşacak küresel ticari gelişmeler bağlamında genel olarak Türk sanayisinin, özel olarak firmaların, doğru veya yanlış kurgulanması anlamında bir karar noktasına gelindiğini anlamak durumundayız.

Son derece muğlak ve değişkenliklerle dolu gelecek beş yılda firmalar bazında ayakta kalabilmek, büyümek ve başarılı olabilmek için firma sahipleri ve yöneticilerin de yeni bir bakış açısına sahip olmaları gerekiyor. Bu bakış açısını da “Kaos Yönetimi” olarak özetlemek mümkün.  Hızın ve verimin merkezde olduğu, teknolojinin ihtiyaçlar doğrultusunda doğru kullanıldığı, uzun dönemli katı planlamalardan çok, esnek ve değişkenliklere uygun, ortak akılla yönetilen yapılara evrilen organizasyonların gelecek beş yıldan korkması için ortada bir neden kalmayacaktır.

90’lı yıllarla birlikte iş dünyasının gündemine giren değişim yönetimi kavramı esas olarak bir organizasyonun üst yönetimi tarafından belirlenen stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlamak için kurumsal düzeyde planlanan ve uygulanan faaliyetler olarak özetlenebilir. Bunlar maliyet azaltma, işletme kârını arttırma, kurum kültürünü değiştirerek verim ve yaratıcılığı arttırma, kurum içi iletişim sorunlarını çözme ve stratejiyi bireysel hedeflere indirgeyecek bir kurgu oluşturma vb gibi başlıkları içerir. Bu değişim içerisinde organizasyon bir takım yeni yönetim teknikleri deneyebilir. Nihayetinde kurum bulunduğu yerden daha iyi bir noktaya gelmesi için değişim geçirmek zorundadır bunun da iyi yönetilmesi gerekir.

Pandemi öncesinde değişim yönetimi kavramını çok sık duymaz olmuştuk. Daha çok endüstri 4.0, nesnelerin interneti, büyük veri, kripto paralar, blockchain, fintech, yapay zeka, robotlar, boşa çıkacak insanlar vb. birçok kavram tartışılıyor, firmalar da kendilerini bu kavramlara göre pozisyonlamaya çabalıyorlardı.

Ancak 2020 sonu itibarı ile hayatlarımızda meydana gelen büyük değişiklikler iş yönetiminde değişim yönetimi kavramını yeniden gündeme almamıza gerektirdi. Kapatmalarla gelen büyük sarsıntı hız konusunu çok daha fazla iş hayatının gündemine dahil etti. Artan hız ve küresel anlamdaki büyük çalkalanma aciliyet duygumuzu tetikledi ve bunun sonucunda içeriği biraz daha geniş ve farklı olacak şekilde yeniden değişim yönetimi kavramı iş hayatının gündemine girmeye başladı.

İçinde bulunduğumuz dönem gibi karışık dönemlerde değişim bir kuraldır. Elbette sancılı ve riskli ama hepsinin ötesinde de ciddi ve planlı çalışma gerektirir.  Yeni değişim yönetiminde de çalışmanın doğru sonuç vermesi için şirket içi kaynaklar yanı sıra şirket dışı kaynak kullanımını değerlendirmek gerekir.

Yeni değişim yönetiminde kârlılığı arttırmak/korumak, fırsatları büyüme yönünde kullanmak, kültürel altyapıyı güçlendirmek, stratejiyi yenilemek klasik anlamdaki değişim yönetimi ile aynı başlıklar olarak ele alınabilir ancak yeni değişim yönetiminde eski kavrama göre bazı yeniler vardır:. Bunları 4 başlıkta toparlayabiliriz:

İnsanlaştırma

Organizasyonlarda değişen koşullar altında yenilik yapma yeteneğini nasıl kazanabileceğimizi öğrenmeliyiz. Bunun tek yolu da yapıdaki insanlarımızı daha verimli kullanmanın yollarını araştırmaktır. Yetkinlikleri düşük olanların yeni beceriler kazanmasının sağlandığı, rutinlerin algoritmalara aktarıldığı, çok becerili, iş dışı uğraşları da olan, motivasyonu yüksek, denemekten ve hata yapmaktan korkmayan, yaratıcı çalışanlarının teşvikini sağlayan yeni bir anlayış geliştirmek gerekecektir. Bu sayede birbirlerine enerji verenlerin desteklendiği yeni bir IK politikasına ihtiyaç duyulacaktır. Bu bağlamda Organizasyonel Gelişim departmanlarının İnsan Kaynakları departmanlarının yerine geçmesi gerekir.

Organizasyonel Gelişim departmanının ana hedefi çalışanların da ortaklar gibi yönetilmesidir. Tanım olarak şirket ortakları nasıl birbirine eşit ve birbirine emir veremiyor, ancak birbirini ikna ediyorsa, çalışanların da şirket ortakları gibi görülmeleri gerekir. İkna söz konusu olunca da Organizasyonel Gelişim kapsamında insan yönetimi de giderek bir pazarlama işi olacaktır.  Pazarlama kavramında da konu hiçbir zaman biz “ne istiyoruz?” sorusu ile başlamaz. “Diğer taraf ne istiyor? değerleri, hedefleri nedir?” diye sorulur.

Bu yeni kavramda çalışanların bireysel olarak dirençli insanlar olması gözetilecektir. Dirençli insanlar değişkenliklerde yılmayan ve mücadeleden düşmeyen bireylerdir. Bu bağlamda yapı tarafından sağlığı gözetilen, diğer çalışanlar ve yönetim tarafından başarı doğrultusunda desteklenen, işin anlamı ve amacı net olan, birbirlerinin güçlü ve zayıf yönlerinin farkında olup sorunlara karşı iş birliği yapabilen, geleceğe umutla bakabilen pozitif bir çalışan hedefi söz konusu olacaktır.

Yapı içerisinde çalışanlara yönelik böyle bir değişim söz konusu iken dışarıya karşı da organizasyonun insani yönlerini ortaya çıkarması gerekir. Bu açıdan işin toplumsal faydasının daha çok vurgulanması ve iş/hizmetin insan yaşamına daha çok kolaylıklar getirecek şekilde yeniden kurgulanması gerekir. Ülkesi ile birlikte dünya üzerindeki yaşama daha çok önem veren ve onu kollayan yapılar da bu anlamda yeni değişim yönetimi kavramı içerisine gireceklerdir.

Tüm ülkelerdeki otoritelerin pandemi dönemindeki başarısızlıkları bu bağlamda bireylere ve devlet dışı yapılara daha fazla alan açtığı için sosyal sorumluluk projelerinin, paylaşıma açık bilgilerin de insanlaşmış şirketlerin gündemine daha çok gireceğini söyleyebiliriz.

Dijitalleşme

Yeni değişim yönetiminin kaçınılmaz bir şekilde dijital dönüşümü de program halinde yapıya uydurması gereklidir. Başlangıç noktasının müşteri taleplerini ve satışı engelleyen/zorlaştıran sorunlar olarak hedeflenmesi sürekliliği destekleyecektir. Bu noktada yapının yeteneklerine göre dijital araçların devreye girmesi ve her bedene aynı ölçü şeklinde bir uygulama yerine yapının dijital yeteneklerine göre bir yol haritası çıkarılması gereklidir.  Bu açıdan tüm yapılarda veri toplama ve yorumlama becerileri ölçülüp bunların seviyelerine göre sorunların iyileştirilmesine ve kullanılacak araçların kullanımına yönelmek gerekir.

Yönetim araçları

Şartlar değişmiş olsa bile sorunları çözmek için kullandığımız yönetim araçlarını bir kenara atmamız söz konusu değildir. Ancak bunları yapıya uygun bir şekilde konsolide etmenin yollarına bakılması gerekecektir. Önümüzdeki dönemde hızın daha da arttığı bir ortamda değişkenlerin sayısı da artacak, kaos hâkim olmaya devam edecektir. Bu kapsamda çevik- yalın yöntemlerle hız ve kesinlik gözetilirken, dijital yeteneklerle desteklenen kurgu, firmaların tüm birimlerine aynı anda nüfuzunu sağlayacak yeni bir yönetim anlayışı olarak ortaya çıkmalıdır.

Bu açıdan uzun vadeli stratejik planlar yerine senaryolarla yönetim kurgusuna geçen yapıların daha dayanıklı olduklarını hep birlikte göreceğiz. Bu yönetim kurgusunun da başarısı kanıtlanmış çevik-yalın araçlarla donatılması gerekecektir.

Kurumsal ve bireysel direnç ölçümlemeleri

Son olarak, verilerin birey ve kurum için değerinin artması ile birlikte, iyileştirmeye yönelik ölçümlemelerin de yapı içerisinde kurumsal kültüre yerleşmesi gerekmektedir. Bu açıdan hızlı iş fikirlerini deneyecek bir kurgu ile birlikte organizasyonun değişime ve kriz ortamına göre direncini ölçümleyip zayıf noktaların iyileştirilmesi, yönetimin değişim programına girmesi gereken bir başka başlık olacaktır.

2020’ye damgasını vuran Covid 19, global salgına dönüşmesi ile birlikte 2020’li yıllar boyunca tecrübe edeceğimiz önemli değişimleri de tetikleyen bir özelliğe sahip oldu.

Salgının etkileri en çok ve en hızlı hizmet sektöründe ortaya çıktı. Türkiye ekonomisinde % 60 civarında paya sahip olması nedeni ile hizmet sektörü çok ağır etkilendi, belli bir sanayi programının olmadığı ülkemizde, ekonomideki payı % 30’lar civarında olan sanayimizin, genel olarak katma değeri düşük ürünlere odaklanmış olması sonucu yaşanan kayıpları karşılama konusunda da önemli bir etkisi olmadığını söylemek mümkün. Bu hali ile 2018 itibarı ile daralmaya başlayan ekonomimizde salgınla birlikte işler mecburen sarpa sardı.

İlk dalganın yaşandığı dönem sonunda işine dönemeyenlerin %80’e yakınının hizmet sektöründen olması ve durumun belirsizliğini koruması genel gidişatımız açısından kaygı verici boyutlara ulaştı, bu durumun yaratacağı düşük istihdamın ülkemiz açısından sosyal problemlerde artışa neden olacağını kestirmek güç değil. Buna paralel olarak iç tüketimin uzun süre zayıf kalacak olması, dış satıma ve doğal olarak en büyük müşterimiz olan AB talebine bağlı kalmak anlamında riskimizi arttıracaktır. Bunların sonucunda kamu bütçemizin de hırpalanması ile yatırımların duracağını/azalacağını tahmin etmek zor değil.

2021 yılının eriyen rezervleri tamir etme, kaybolan güveni tesis etme, devamlı değer yitiren Türk Lirasına çare bulma yılı olması gerekiyor, bu açıdan zor bir yıl olacak.

Pandemi ile birlikte ilk yıkıcı değişikik: Hız

Çin’in 10 günde pandemi hastanesi yapıp devreye alması dönemin karakterini anlatan en önemli olay olarak öne çıktı.

Aralık 2020 itibarı ile birbiri ardına açıklanan aşı çözümleri de bu hıza ayak uydurmuş durumda. Hatırlanacağı gibi Mart 2020 civarında aşının 2021 sonu hatta 2022 yılına ancak yetişebileceği yorumları otoriteler tarafından dile getirilmekteydi. Ancak 2020 sonu itibarı ile “Hız” kavramına sağlık sektörü de dahil oldu.

Günlük hayatın online ile artan oranda birleşmesi ile birlikte tüm insanlıkta hız beklentileri çok üst seviyelere çıktı. Bu nedenle genel olarak hizmet ve ürün satışlarında kalite ve maliyet artık standart zorunluluklar olarak kabul edilmekte iken başarı için hız ve kesinlikte uzmanlaşmak gereklilik haline geldi. İş yaşamına pandemi ile birlikte yerleşen bu hız olgusunun hayatın tüm aşamalarına nüfuz edeceğini de kabul etmek gerekiyor . Dolayısı ile sadece iş yönetiminde değil toplum ve devlet yönetiminde de bunun etkilerini 2020 sonrasında  göreceğimizi tahmin etmek yanlış olmayacaktır.

Uluslararası Serbest ticaret anlaşmaları

Tanzimat döneminden kalan alışkanlıkla Türkiye’nin sorunlarına yönelik çözüm beklentileri genelde yüzeysel ve geçicidir. Benzer yaklaşımı pandemi ile birlikte toplum olarak göstermeye devam ettik. Salgının Çin’de başlaması ile birlikte Çin menşeili üretimin önemli bir kısmının Türkiye’ye kayacağı , düşen kurla birlikte AB’nin üretim üssü olacağımız ve ekonomimizi bu şekli ile toparlayacağımız iyimser hakim görüş olarak ortaya çıktı. Bunu geçici ve kısa bir süre geçerli olabilecek bir durum olarak değerlendirmek gerekir, bu hali ile Türkiye’yi 2030’a taşıyacak bir çözüm değildir. Nedeni de sonbahar başında öğrendiğimiz Vietnam’ın AB ile imzaladığı serbest ticaret anlaşmasıdır ki bizim AB üretim üssü olma hayallerimize çok büyük bir tehdit olmakla birlikte Gümrük Birliği anlaşması nedeni ile iç pazarımızın da rekabetçi Vitenam ürünleri ile dolmasına da yol açma tehlikesi vardır.

AB-Vietnam  serbest ticaret anlaşmasının akabinde, Kasım ayı içerisinde Güneydoğu Asya Ülkeleri Birliği kapsamında düzenlenen Bölgesel Kapsamlı Ekonomik Ortaklık (RCEP) görüşmesinde imzalanan, dünyanın en büyük serbest ticaret anlaşması da dünya ticaret dengelerini orta ve uzun vadede kökten değiştirecek  yeni bir ekonomik işbirliğini yarattı.

Ticaret, hizmetler, yatırımlar, e-ticaret, telekomünikasyon ve telif hakları gibi alanları kapsayan anlaşmanın muhattabının 2 milyar 200 milyon tüketicinin bulunduğu dünyanın en büyük serbest ticaret bölgesi olduğu değerlendirilirse, Türkiye’nin AB ile tek yönlü olan ticari riskini dağıtabileceği pazarlardan uzak olmasının bedelinin ne olacağını da alıgılamak mümkün olacaktır. İçinde bulunduğumuz dönemin yarattığı değişikliklere yönelik yeni bir kalkınma planı ortaya konuması durumunda yeni düzende Türkiye’nin de kritik rol üstlenebileceğini ama aksi durumda da geleceğinin zor olacağını bu yeni ticari birliktelikler kapsamında değerlendirmek gerekiyor.

Türkiye’de sanayi

Türk sanayisi, mevcutta uluslararası rekabete cevap verecek şekilde bir sanayi planı yürürlükte olmasa da düşük kur ve salgın sonrası tedarik risklerinin dağıtılması eğilimleri açısından ilk hareketi alabilecek bir potansiyele sahip durumda. Bu ilk hareketi doğru değerlendirmek için verim, kalite ve hıza önem verecek olan firmaların ekonomideki altyapı sorunlarının çözülmesi ve Türkiye’ye özgü sanayi programının belirlenmesi doğrultusunda küresel pozisyonlarını sağlamlaştırma şansı vardır. Bu açıdan Endüstri 4.0 ile gelmekte olan teknolojik imkanları, insan potansiyeli ile birleştirdiği noktada Türkiye’nin içinde bulunduğu coğrafi bölgenin küresel bir ağırlık merkezi olma hedefini gerçekçi bir zemine oturtur.

Firmaların özelinde ise dijitalleşme çalışmalarının bir akım olarak değil, sorunları çözmeye odaklı şekilde kurgulanması ve uygulanması yakın gelecekte başarıya ulaşmayı kolaylaştıracaktır.

Özet olarak salgın sonrasında oluşacak küresel ticari gelişmeler bağlamında genel olarak Türk sanayisinin,  özel olarak firmaların, doğru veya yanlış kurgulanması anlamında bir karar noktasına gelindiğini anlamak durumundayız.

Son derece muğlak ve değişkenliklerle dolu gelecek beş yılda firmalar bazında ayakta kalabilmek, büyümek ve başarılı olabilmek için firma sahipleri ve yöneticilerin de yeni bir bakış açısına sahip olmaları gerekiyor. Bu bakış açısı da “Senaryolarla Yönetim” olarak özetlenebilir.  Hızın ve verimin merkezde olduğu, teknolojinin ihtiyaçlar doğrultusunda doğru kullanıldığı, uzun dönemli katı planlamalardan çok, esnek ve değişkenliklere uygun, ortak akılla yönetilen yapılara evrilen, yaratıcı çalışanlara sahip organizasyonların pandemi sonrası süreçten korkması için ortada bir neden kalmayacaktır.

Firmalar ve iş modelleri insan odaklı hale geliyor

Sadece Türkiye özelinde değil, tüm dünyada pandeminin yarattığı toplumsal değişimlerin iş yapış tarzında iki önemli başlıkta etkileri olacağını değerlendirmek gerekiyor. Ancak bu iki başlığın da aslında tek bir odağı var: o da insan.

Tüketici davranışlarındaki değişiklikler, ürün ve hizmetlerde insan yaşamının ve hayat kalitesinin arttırılmasına yönelik çabaları da arttırdı. Pandeminin yarattığı toplumsal travmanın iş çözümleri açısından kitlesel inovasyonlara yol açtığını söyleyebiliriz. Sıkışan ekonomik şartlar altında ayakta kalma güdüsü teknolojik imkanlarla birleşip, daha önce düşünülmeyenleri gündeme getirerek kullanıma sunmaya başladı, bu şekli ile de iş hayatında yeni ve yaratıcı bir dönem başladı.

Bu bağlamda müşteri/kullanıcı deneyimi tüm iş dallarında gündeme gelirken, odağa müşteri yerine insan yerleşmeye başladı. Bu da iş yapış tarzında dışa dönük yüzdeki  değişim olarak düşünülebilir.

Bir de iş yapış tarzının içe dönük yüzü var ki o da insana dayanıyor. Süreç yaratıcı ve yetkin çalışanlara sahip olmanın önemini de iş dünyasına gösterdi. İşin kriz ve değişkenliklere dirençli bir şekilde sürdürülebilir olmasının da yaratıcı ve şevk dolu çalışanlara bağlı olduğunu anlayan organizasyonlar, süreçten güçlü çıkmayı başardı.

Bu bağlamda 2020’li yılların, “İnsanlaştırılmış” marka ve firmaların dönemi olacağını kestirmek mümkün

Tüketici alışkanlıklarındaki değişikler

Salgınla birlikte toplumun bir kesiminde evden çalışma ve uzaktan eğitim  nedeni ile evde geçirilen zaman arttı, bu artışla birlikte evde görsel içerik izleme de yükselişe geçti, bunun dışında internette gezinme, ev temizliği ve evin düzenlenmesi, tadilatlar, ev içinde egzersiz yapma, çevrim içi alışveriş artan ev aktiviteleri haline geldi.  Bu kapsamda yeme-içme alışkanlıkları da değişime uğradı. Evde yemek yapmanın artan ilgi alanı olarak öne çıkması ile birlikte, ısıt-ye türü önceden işlenmiş gıdaların tüketimi, paket servis yaptırma, restaurantdan sipariş verme de kimi zaman kısıtlamalar kimi zaman da virüsten korunma kaygısı ile hızlı artış gösteren alanlar. 2020 yılında Türk tüketicisinin atıştırmalık ürünlere ve içeceklere olan talebi de önemli ölçüde artmış durumda. Restaurantlar üzerindeki kısıtlamalar ve Türkiye özelindeki artan işletme maliyetleri ile birlikte hobilerdeki dönem karekteristiği sonucu gelişen beceriler sonucunda yeme-içme’ye yönelik hizmetlerde de yaratıcı çözümler ortaya çıkmaya başladı. Evlere butik aşçılık hizmetlerini de bu anlamda örnek olarak göstermek mümkün.

Ev içerisinde geçirilen zaman arttıkça sosyalleşme ihtiyaçları da artmaya başladı, salgının ilk aşamalarındaki kapanmalardan sonra yaz aylarında gelen serbestlik ile bu ihtiyaçları giderecek hobiler ve aktivitelerde de patlama yaşandı. Yine kapanma sebebi ile ortaya çıkan serbest zamanı değerlendirme açısından online sertifika ve eğitim programları, webinarlar patlama gösterdi. Bu dönemde kişisel gelişimine önem veren bireyler yetkinliklerini arttırdılar.

Yaşanılan sürecin direkt beden sağlığı ile ilgili olması nedeni ile spor dışında sağlıklı ve doğal beslenme, gıda ve vitamin takviyelerinde artış ile birlikte sağlık ve hijyen konusunda bilinç yükseldi. Buna paralel olarak da vitamin ve gıda takviyelerinde satışlar artmaya başladı öyle ki çay firmaları bile ürünlerine dönemin popüler vitaminlerini içerik olarak dahil etmeye başladılar.

Değişen tüketici davranışları doğrultusunda mobil çözümlerde de ciddi bir artış gözlemlenmekte. Farklı hizmetler sunan pazaryeri (marketplace) çözümlerinin sayısının ve çeşitliliğinin artması da bir aşamadan sonra tüketicide karar vermede zorluklar yaratmaya başladı. Akabinde pazaryeri olarak hizmet veren büyük platformların cirolarının dönem içerisindeki muazzam artışı ile birlikte ana odaklandıkları ürünler dışındaki alanlara da yayılma arzuları sektörde yeni bir eğilim olarak ortaya çıkmaya başladı. Yayılma sonucunun bu platformlar için başarı getirip getirmeyeceğini de önümüzdeki dönemlerde göreceğiz.

Online alışveriş sektörüne bağlı olarak kurye ve yurtiçi lojistik sektöründe de çok büyük bir talep artışı yaşandı. Pandeminin az öncesinde büyük karmaşa ve değer aşınması yaşayan sektörün de artan rekabet ve ciroya paralel olarak iyileşme gösterdiğini söyleyebiliriz. Mevcutta hızlı ve hatasız teslimi ön planda tutmaya çalışan sektörde önümüzdeki yıllar içerisinde insansız dağıtım çözümleri benzeri yıkıcı inovasyon yapabilecek firmaların çok hızlı büyüyeceğini de tahmin etmek doğru olacaktır.

Başta instagram olmak üzere, artan online alışverişe daha çok bireyin alıcı ve satıcı olarak katılmasını sağlamak üzere sosyal medya platformlarında da yenilikler geldikçe ticaretin bildiğimiz kurumsal kimlikten bireysele doğru kaymaya başladığını göreceğiz. Bu da devletlerin vergi gelirlerinde yeni düzenlemelere gitmesini zorunlu kılacak, bunu doğru algılayamayan devletlerin de durumu fark ettikleri noktada geri dönüşlerinin zor olacağını beklemek gerekiyor.

Online alışverişin artması ile paralel olarak tütketici/kullanıcı yorumlarının da öneminin gittikçe arttığını söylemek mümkün. Buna yönelik olarak özellikle pazaryerindeki yorumların tüketici kararlarındaki etkisinin artması sürpriz olmayacaktır. Online satış platformlarının alışverişteki alanlarının artması ile birlikte ürün/satıcı yorumları da bu platformlar için en az ürün kadar önemli hale gelecektir. Bu hali ile satıcıların teslim süresi, fiyat ve kalite konularında daha da zorlanacağını ve tüketici baskısını daha çok hissedeceklerini de öngörmek gerekiyor.

Düşen gelir nedeni ile dijital ortam ağırlıklı olarak Türkiye’de ikinci el pazarında ticaret hacmi artacaktır (giyim, ev eşyası vb). Bu açıdan ikinci el satış platformlarının da kısa dönem içerisinde adette ve çeşitte artış göstermesi şaşırtıcı olmayacaktır.

Toplumun çok önemli bir kesiminde sosyal paylaşım siteleri, görsel içerik izlemek için indirilen uygulamalar, fotoğraf ve video uygulamaları, çevrim içi oyunlar öne çıkan uygulamalar olarak göze batıyor. Bu uygulamalar alışveriş dışındaki yaşamda sosyalleşme araçları olarak artan bir ilgiye sahip.

Artan e ticaret ile birlikte satış noktaları mağazalarla birlikte bireyin evinden yöneteceği bir ortama dönüşüyor. Bu açıdan eğlence, paylaşım ve ticaretin birleşmesi dünya üzerindeki e ticaret içerik beklentilerini bir üst seviyeye taşımak üzere. Online satış sitelerinin yakın zamanda insanların alışveriş dışında biribirleri ile de iletişime geçebildikleri platformlara dönüşmesi beklenebilir. Salgın ile birlikte bilgi paylaşımının değeri katlanarak arttı. Ürün ve hizmetlerde insanı gözeten çözümlerin paylaşıma açılması sonucunda işbirliği içerisinde toplumların topyekün ilerleme imkanlarının ortaya çıkacağını da beklemek lazım. Gün geçtikçe dijital ortama uyum sağlayan tüketicilerin de önemli bir kısmı teknoloj kullanımını eğlenmek, eğitim almak, arkadaşlık ve sağlık tavsiyeleri açısından verimli hale getirmeye çalışıyor, bu amaçla yeni beceriler elde ediyorlar bu sayede de insanların bir kısmının ‘‘kendin yap’’ yöntemine devam edeceğini düşünmek yanlış olmaz. Bu bağlamda sadece ürün satmanın dışında, müşterilerin başkalarına daha az bağımlı olacak şekilde becerilerini geliştirmelerine yardımcı olacak çözümler üreten markaların başarılı olacağını öngörmek zor olmayacaktır.

No Code Mindset

Eninde sonunda ortaya çıkacağını bildiğimiz imkan da bu dönem yaygınlaşmaya başladı. Online startuplar için gerekli olan tüm temel dijital araçları artık kodlama öğrenmeye gerek kalmadan kullanmak mümkün hale gelmiş durumda. Araçların çeşitliliği takibi zorlaştırsa da böyle bir yetenek çığır açıcı bir noktada olduğumuzu gösteriyor.

Bu sayede 10 yıl bitmeden iş yapma tarzlarımız çok büyük bir şekilde değişecek. No code mind set ile hız katlanırken dijitalleşme nedeni ile ortaya çıkmasından korktuğumuz iş kayıplarının da ortadan kalkması ve işlerin evrilmesi söz konusu olacak. Bunun gerçekçi bir söylem olabilmesi için yerel ve genel otoritelerin konu üzerinde akıl yürütmeleri ve yeni bir eğitim seferberliğini planlayıp uygulamaları gerekiyor.

No code mindseti iyi algılayan firmalar ve yöneticilerin şirket içi girişimciği tetiklemeleriyle, verim ve yaratıcılıkta patlama yaratma imkanları olacak.

Yapay Zeka form değiştirdi

Türkiye’nin şehir efsanesi tadında izlediği yapay zeka çalışmaları da bu dönemde form değiştirdi. Temel olarak tarihsel veri denizi içerisinde , verileri doğru yorumlayıp tahminler üzerine yürüyen yapay zeka çalışmaları, salgınla birlikte tarihsel verinin çöpe dönüşmesine şahit oldu. Ama buna çok hızlı bir çözüm de geldi. “Gerçek zamanlı yüksek frekanslı veriler” olarak tanımlanan yeni yöntem, özellikle bankacılık sektöründe risk hesaplamalarda kullanıma girdi. Basit olarak tarihsel veriler yerine anlık değişkenlikleri ve bunların birbirleriyle etkileşimlerini baz alan veri kaynaklarını kullanmak üzerine kurgulanan sistemin karışıklığı artsa da sonuçları daha güvenilir hale geldi.

Veri analizi konusu 2020’lerde ağırlıklı bir konu olmaya devam edecek. Veriye ulaşımın ülkeden ülkeye yasalar ve etik değerler açısından değişiklik göstermesi sebebi ile otoriterleşme ve demokratik yaşam arasındaki mücadelenin de sosyal hayatlarımızın bir parçası olacağını öngörmek gerekiyor. Bu açıdan da insanlığı zor bir dönem bekliyor.

Bireylerin de veri yorumlama ile ilgili olarak basitinden karmaşığına kadar çok farklı seviyelerde becerilerini geliştirmesi yeni dönem iş hayatı için önemli bir konu haline gelmiş durumda.

İş gücünde kalifiye çalışan/ kişisel gelişim

Türkiye bağlamında ekonominin % 60 civarına hakim olan hizmet sektörünün genel olarak vasıfsız çalışanlar üzerinde kurgulanması, pandemi ile birlikte sektörlerde ortaya çıkan işsizlik açısından büyük riskler taşıyor. Normale dönüş başladığında, değişen iş modelleri nedeni ile  kazançların eskiye oranla aynı seviyeye gelmesi pek mümkün olmayabilir. Bu durumda çalışan kesimlerin yetkinliklerinin yeni iş alanları için önemli olacağını düşünmek gerekiyor.

Zor şartlar altında geçimini sağlamak-sağlayamamak arasında gidip gelen kitlelerin kişisel yetkinliklerini arttırma konusunda bir çabalarının olmasını beklemek pek ayakları yere basan bir düşünce değildir. Bu halde sorumluluk  yerel yönetimler ile devlet yönetimine ait olmaya başlar. Türkiye’nin içinde bulunduğu verimsiz siyasi tartışma ortamından biran önce sıyrılıp bu toplumsal soruna yönelik bir seferberlik ilan etmesi gerekiyor. Ancak bu şartlar altında sanayiyi besleyecek yetkin ve yaratıcı iş gücü oluşabilir, teknolojinin yarattığı fırsatlar ekonomiye değer katacak girişimlere dönüşebilir.

2020 yılında yaşadıklarımızla birlikte neredeyse her şeyin risk altında olduğunu görünce riskin nasıl etkili bir şekilde değerlendirilip yönetileceğini sorgulamaya başladık.  

Bu açıdan riskin ne olduğunu ve nasıl alınacağını da anlamak için örnek üzerinden gitmekte fayda var, ilk örnek tarihsel bir olayla ilgili: 23 Ağustos 1921’den 13 Eylül 1921’e kadar süren Anadolu Türk tarihinin en önemli savaşlarından biri olan Sakarya savaşından zaferle çıkılsa bile ordu yıpranmıştır. O nedenle saldırıya geçemez. Nihai darbe için toparlanmak gerekir.

Yaklaşık 1 sene süren hazırlıklar sonucunda nihayet Yunan ordusuna silah ve asker sayısı olarak denk bir ordu meydana gelir. Ancak elde orduyu uzun bir savaş için besleyecek fabrikalar yoktur, cephane ve silahın önemli bir kısmı Sovyetlerden temin edilmektedir. Dolayısı ile saldırı yapıldığında mutlak kazanmak gerekir, yenilgi durumunda elde ordu kalmayacak, kalan olursa da  teçhiz edecek imkân olmayacaktır. O hâli ile işgal yerleşecek, uzun yıllar sürecek olan zor, yıpratıcı ve zayıf direniş ile toparlanmak mümkün olmayacaktır. Tam anlamı ile riski tarifleyen ve riskin alınması ile ilgili karar anını özetleyebilecek bir durum. Bize anlatılan şekli ile 26 Ağustos 1922’de düşmana saldırıp 9 Eylül’de İzmir’i kurtarmışızdır. Ancak işin iç yüzü bu kadar basit değildir. Saldırı planı üzerinde çok detaylı çalışılmış, birçok tereddüt ve eksiklik çıkmış, buna göre plan yenilenmiş, her türlü alternatif değerlendirilimiş ve iş mümkün olduğunca şansa bırakılmamıştır. Bunun için de aldatmacalar, düşmanın cephe gerisine sarkma harekâtları, ikmal yollarını kesmek için tertip alma, haberleşme imkanlarını yok etme vs gibi türlü karar ve uygulama vardır. Nihayetinde karar anında harekete geçip geçmeme konusu tekrar değerlendirilmiş, en sonunda analitik yaklaşımın yanısıra birliktelik duygusunun verdiği azimle, çok net ve hızlı bir zafer sonucu işgal sona erdirilmiştir.

Buraya kadar tarihsel bir olaydan bahsettim, bir de kariyer yolculuğunda alınan riskler örnek verilebilir. Sözgelimi uzun yıllar bir disiplinde çalışmış durumdasınız ve fırsatını yarattığınız anda disiplinler arası geçiş yaparak kariyer yolculuğunuza devam etmeyi planlıyorsunuz. Bu da tam anlamı ile bireysel bir risk ve karar  anı. Ya bildiğiniz alanda kalacaksınız ve o zamana kadar yaptıklarınızın tekrarını yapacaksınız -ama o hali ile iç heyecanınızı, öğrenme ve başarma azminizi kaybedip yavaş yavaş içinize çöküp kaybolup gideceksiniz- ya da yeni ve bilmediğiniz alana geçip tüm azminiz ile, tırnaklarınızla yeni ortama tutunup başarı için kavga vereceksiniz. Bu arada bilmediğiniz birçok faktör nedeni ile yeni alanda başarısız olma durumunda elinizdeki herşeyi kaybetme ihtimalini de akıldan çıkarmayacaksınız.

Bu iki örnekte de riskin alınması ile birlikte işlerin ters gitmesi durumunda kaybedilecek çok şey var ama risk alınmasa da benzer durum geçerli. Dolayısı ile karar anından geri dönülmez bir aşama iki örnek de.

Ancak bir organizasyon, karşılaşacağı riskler açısından her zaman varolma-yokolma uçlarında gidip gelmez. O durumda kazançların ve kayıpların değeri önemlidir. Bu hali ile her türlü risk anında karar almak ve riskli durumu yönetmek için bir yöntem önermek doğru olacaktır.

Öyleyse bu durumda önemli soru, “kullanılacak en iyi araç nedir?” dir. Cevap, tespit etmek ve azaltmak istenen riskin türüne bağlıdır. Esasen, her türlü risk yönetimi, riskleri tanımlamak, önceliklendirmek, yüksek öncelikli olanları azaltmak veya kaldırmak için uygun kararları alıp uygulamak ve bir sonraki döngüyü iyileştirip standartlaşma sağlamak için geri bildirim mekanizmasını kurgulamayı içerir.

Risk yönetimi için FMEA (Hata türleri ve etkileri analizi) uzun dönemdir iş dünyasında riskleri öngörmek ve yönetmek için kullanılan bir yöntemdir. Ancak işletmenin yönetimini ilgilendiren risk yönetimi gereksinimlerini pek fazla karşılayamamaktadır. Bir FMEA genelde riskleri belirlemeye yardımcı olur ama onları yönetmeye yarayacak yöntem sunmaz. Ayrıca, FMEA tasarım veya süreçler kapsamının ötesindeki riskleri belirleyemez. Son olarak zaman içinde anlık görüntü verdiği için, hazırlandığı andan itibaren meydana gelen değişiklikleri kapsamayabilir.

Bu nedenlerle daha esnek ve uyarlanabilir bir yönetsel karar aracına ihtiyaç var. Önereceğim yöntemin adı “Durum Muhakeme Yöntemi”dir. Bu yöntemi yöneticinin kendi başına değil ekibi ile birlikte uygulamasında fayda var. Buna göre yazılı olarak ve sırası ile aşağıdakiler üzerinde çalışıp netleştirmek gerekiyor:

1. Risk karşısındaki durumu özetlemek. Güçlü ve zayıf yönler neler? İmkan ve kabiliyetlerimizin kullanımı elverişli mi değil mi?
2. Riski yaratan koşulların tanımı ya da riski yaratan tarafın durumu nedir? Güçlü yönlerle bu koşullar/taraf nasıl karşılanır, zayıf yönler nasıl sakınılır ya da güçlendirilir?
3. Risk karşısındaki Görev Tanımı nedir? Yani risk oluştuğunda amaç ne olacak? (en az hasar nedir? hasarsız mı geçirmeye çalışacağız? ya da fırsata çevirebiliecek miyiz?) Bu görevi gerçekleştirmek için ne yapması lazım?
4. Görev Tanımından  yani hedeften alıkoyacak olan tüm etki alanlarının bulunup listelenmesi. Ne, nerede, ne zaman, ne olabilir?
5. Hareket tarzının belirlenmesi. Her bir hareket tarzı 4. Maddedeki etki alanlarını karşılayacak şekilde listelenmelidir. Hareket tarzı aynı şekilde ne, nerede, ne zaman, ne yapılabilir sorularına karşılık vermelidir. Her bir etkeni karşılayacak olan hareket tarzı birden fazla ise puanlama yaparak hangisinin daha etkin olacağına karar vermek gerekir. Bu aşamada strateji ağacı kullanımını tavsiye ederim
6. Seçilen hareket tarzları hedefe ulaşmaya uygun mu? Yani sade mi? Ekip halinde yapılacaksa, ekip birliği ve liderliğine uygun mu? Bu açılardan gözden geçirmekte fayda var
7. Hareket tarzlarının uygulama imkanı var mı? Eldeki imkanlar uygulama için yeterli mi? Uygulama sonucunda oluşacak kayıp ya da elde edilecek başarı kabul edilebilir mi?
8. 6 ve 7.maddelere verilen cevaplarla eylem planı ortaya çıkar. 5 N 1 K yazılır (Ne maksatla, nerede, ne zaman, nasıl ne yapılacak, kim yapacak?) ve uygulanır.

Bu şekli ile riske yönelik muhakeme tamamlanıp eylem planlandıktan sonra riskin/riskli ortamın yönetilmesine başlanır. Burada gözetilmesi gereken konu değer yaratmaktır – riskin yönetiminin “değer azaltıcı” bir faaliyet değil “katma değer yaratan” olması gözetilmelidir

Risklerin belirlenmesi ve karşı tedbirler

Yöntem konusunda önerme yaptıktan sonra risk yönetiminin sağlam temelleri olması gerekir ki bunun ilk şartı tüm risk kaynaklarının tespit edilip edilmediği ile alakalıdır.  Riskleri için organizasyonda 4 başlıkta faaliyet gösterecek çalışma ekipleri oganize  etmek gerekir bunlar:

1-) Finansal süreçler

2-) Tedarikçiler

3-) Insan kaynağı

4-) Müşteriler

Her konu başlığı için “Burada ne ters gidebilir?” sorusunun çalışılması gereklidir. Konu başlığına bağlı olarak ilgili risklerin oluşmakta olduğunu tespit için neler yapılacağı çalışılmalıdır ve son olarak risk gerçekleştiğinde ne yapılacağı da yukarıda anlattığım durum muhakeme yöntemi ile çözümlenir.

Metodolojinin güncel kalmasını sağlamak için sık sık gözden geçirmek amacı ile yönetime aylık bazda kısa bildirimler yapılmalı ve engeller/karar noktaları ile ilgili destek alınmalıdır. Yönetim de organizasyon içerisindeki uygulamaları bu çalışmalar doğrultusunda gözden geçirmeli ve iyileştirilmesini sağlamalıdır.

Bu önerdiğim yapı ile birlikte firma bünyesinde ortak akıl harekete geçirilerek kollektif yönetim yapısına geçiş mümkün olacaktır.

Riskleri belirlemek nispeten kolaydır, zor olan karşı tedbirleri bulup uygulayabilmektir. Risk Yönetimi programının en önemli kısmı da burasıdır. Uygulamanın da sorumlusu yönetimdir.

Geribildirim Mekanizması

Geri bildirim mekanizması olmadan hiçbir yönetim faaliyeti etkili olmaz. İyi tavsiyelerde bulunacak dış kaynak olabilir, ancak kuruluş dışından hiç kimse riskleri yönetmek için ne yapılması gerektiğini doğru bir şekilde söyleyemez. O nedenle risk yönetimi konusu iç kaynakların yönetim tarafından sahiplenmesine muhtaçtır.

Bu doğrultuda iyi takip edilen iyileştirme faaliyetleri, düzeltici faaliyetler, müşteri şikayetleri, iç ve dış denetimler ve diğer yönetim gözden geçirmelerinin tümü, risk yönetimi sürecinin ihtiyaçları etkili bir şekilde karşılamasını sağlamak için yararlı geri bildirim araçları sağlar.

Özellikle “Yönetim Gözden Geçirme” toplantılarının odaklarından birinin de “Risk Yönetimi Gözden Geçirme” olması gereklidir. Bu metodoloji sayesinde uygulama kararı alınmış karşı tedbirlerin istenen sonucu verip vermediği sorgulanır, ihtiyaç durumunda güncellemeler yapılır.

Yönetimin dikkat etmesi gereken hususlar

Son olarak, riski yönetecek eylem planı uygulanırken, organizasyonun yönetiminin yapması gerekenler de aşağıdaki şekilde sıralanabilir:

• Organizasyonel süreçlerin bir parçası olarak sonradan düşünülmüş değil, işin nasıl yürütüldüğüne göre tasarlanmış süreçlerin gözetilmesi gereklidir.

• Kararların varsayımlara değil gerçeklere göre verilmesi gerekir. Kararların uygulanmasının da yönetim tarafından yakın takip edilmesi önemlidir.

• Belirsizliklerin mümkün olduğunca ortadan kaldırılmasına ihtiyaç vardır. Bir şey olmadan önce hiçbir risk tam olarak bilinmemektedir. Risk ortamında “bilinenleri” ve “bilinmeyenleri” belirleyip,  zaman geçtikçe bilinmeyenlerin bilinen hale dönüşürken eylem planına buna yönelik güncellemeler yapılmalıdır.

• İnsan faktörünün de hesaba katılması gerekir. İnsan faktörleri riski önemli ölçüde artırabilir veya azaltabilir. Bu nedenle risk yönetiminde insan kaynağının doğru sevk ve idaresinin gözetilmesi gerekir. IK bölümlerinin altyapısı da bunu gözeterek gözden geçirilmelidir

• Şeffaf ve kapsayıcı bir şekilde herkesin risk yönetimi sürecini anlaması ve nasıl uygulanıp kullanıldığını görmesi sağlanmalıdır. Yönetimde bilgi saklama çabuk farkedilir, bilgi saklama eylem planının başarısını sabote eder..

• Risk yönetimi yaşayan bir süreçtir o nedenle güncelleme ve değişimlere uyumlu bir yapıyı korumak gerekir. Şirketlerimiz, ürünlerimiz ve süreçlerimiz değiştikçe risklerimiz de değişir.

• Eylem planını uygulamak için mükemmelliği beklememek gerekir. Uygulamaya başladıkça daha iyi uygulamalar çıkacaktır, bu hali ile sürekli iyileştirme ve geliştirme alışkanlığının yerleşmesi sağlanmalıdır.

2020 ila 2030 arası için “sakinlikten önceki fırtına” deyimi batı kaynaklı yayınlarda kullanılmaya başladı. 2020’yi oldukça zorlaştıran salgın dışında küresel ticaret savaşları, paralelinde devletler arasında yeniden şekillenen ve iyice karmaşıklaşan yeni politik ve ekonomik ittifaklar, tahmin edilmez hükümet değişiklikleri ve bunların aldığı kararlar, yeni teknolojik atılımlar  vb gibi baş döndürücü şekilde ortaya çıkan gelişmeler sonucunda dünyamızın içine düştüğü karmaşadan çıkış için yeni bir düzen bulmaya çalıştığını düşünmeden edemiyoruz. Bu nedenle sakinlikten önceki fırtınanın tam ortasındayız denilebilir. İste bu ortamda sağ salim bir seyir yapabilmek ve fırtınadan sonraki sakinliğe ulaşmak için insanın becerileri ve limitleri zorlanacaktır. Bu da ancak insan yaratıcılığını arttırmak ile mümkün olacaktır. İnsan yaratıcılığını arttırmak için çaba sarf etmeyen her türlü organizasyon; ister devlet olsun, ister endüstriyel/ticari bir yapı, dijitalleşen ve hızlanan dünya şartlarında yenilgiler ve kayıplarla karşılaşacağını kabul etmek durumundadır.

Böyle bir tespit yaptıktan sonra ve yaratıcılığı arttırmak için bir önerme yapmadan önce Avrupa’da inovasyon seviyelerinin ne durumda olduğuna ve Türkiye’nin de  bu tablodaki yerine bakmakta yarar var.

Avrupa Komisyonunun 2020 Inovasyon karnesi ile ilgili yayını bize bu konuda iyi bir fikir veriyor. Buna göre  İskandinav ülkeleri ilk sıraları almakta. Rapora göre Luxemburg ve Hollanda bu ülkeleri izliyor. Isveç de Iskandinav ülkeler içerisinde en inovatif  ülke olarak öne çıkıyor.

Raporda Avrupa ülkeleri ortalama inovasyon seviyesi endeks olarak 100 puan olarak belirlenmiş durumdayken buna  göre İsveç’in  seviyesi 140 puan olarak raporlanmış, aynı şekilde Almanya 119 puanken Türkiye 62 puanla orta seviyede bir inovasyon skoruna sahip.

Isveç’in çok başarılı araştırma sistemleri mevcut, firmalara inovasyonu kolaylaştıracak ortam sağlama konusunda da çok ilerideler ancak inovasyonu satışa çevirmek konusunda Avrupa ortalamasının altındalar. Almanya ise firma yatırımları, buluşcular ve bunların birbirleri ile bağlantıları konusunda güçlü. Teşvik edici araştırma sistemleri, insan kaynağı ve inovasyon dostu ortam konuları zayıf noktaları.

Konu Türkiye’ye gelince araştırma geliştirme dışı inovasyon konularında yani üründen çok süreç ve pazarlama inovasyonu konularında orta ve küçük büyüklükteki şirketler aktif durumda iken teşvik edici inovasyon sistemleri eksikliği en büyük problem olarak öne çıkıyor. Tasarım uygulamaları, marka oluşturma, bilgi ve know how birikimi konusunda da Türkiye ciddi sorunlar yaşıyor.  

Türkiye’nin devlet politikaları her ne kadar görünürde inovasyona yönelik teşvikler içerse de uygulamada çok büyük eksiklikler ve genel olarak tasarlanmış ve uygulamaya konmuş bir sanayi ve büyüme programı olmaması nedeni ile mevcut uygulamalar ve teşvikler amaçlanan faydayı yaratmakta yeterli olmuyor. Bunun dışında eğitim sistemimiz ve firmalarımızda yerleşik yönetim kültürümüz de genel olarak yaratıcı fikir ve uygulamalara oldukça uzak.

Ancak devlet politikası bu konuda etkin olmasa ve kültürel altyapımızda engellerimiz olsa da yöneticilerin sorumlu oldukları organizasyonlarda bu konu üzerinde akıl yürütmeleri gerekiyor.  Küresel anlamda hızlanan rekabet şartlarına ayak uydurmak ve özellikle Covid 19 sonrasının yeni ortamında çalışan yaratıcılığını arttırmak, bu şekilde de inovasyon ile ayakta kalmaya çalışmak ana gündemlerden biri olacak gibi görünüyor, istesek de istemesek de.

Çözüm eski bir doktrinde saklı.

Konu yönetim olunca bizden önce yaşayan insanların yöntemlerini de gözden geçirerek çağa uygun hale getirmenin çok hızlı netice verdiğini düşünenlerdenim. Her ne kadar teknolojimiz ve vizyonumuz değişse de insan yönetiminin ana kuralları çok fazla değişmiyor. Bu nedenle tarihte başarısı ispatlanmış  yönetsel bir yaklaşımı incelemek doğru olacaktır.

Bu yaklaşımın temeli aslında kuşaklar arası farklılıklar olduğu tezinin geçerliliğini de sorgulamaya sebep oluyor. Son 10 senedir y ve z kuşaklarının özellikleri ile ilgili çok şey yazılıp çizildi. Ancak bu yazılıp çizilenler arasında bazı doğru tespitler olsa bile bu kategoriler doğrultusunda insan yönetmek başarıyı garantilemeyip, sonuçta da icraya yönelik bir fikir vermemektedir. Öte yandan askeri organizasyonlar tamamı ile insan yönetimine dayanmak zorunda olmalarına ve esas konunun ölüm kalım gibi çok net bir sonucu olmasına rağmen kuşak kategorizasyonuna göre organize olmuyorlar, ama yine de askeri organizasyonlar yüksek performanslı kuruluş olarak varlığını sürdürebiliyorlar. Bu da kuşak farklılıklarına yönelik yaklaşımların ve bu yaklaşım ve tespitler doğrultusunda “yapılacaklar/yapılmayacaklar” listelerinin yönetim için doğru sonuçları verip vermeyeceği konusunda soru işaretleri yaratıyor.

Küresel ve yerel çaptaki dinamik ve belirsiz ortamın işletmelerin yönetimi için çok büyük zorluklar yaratmaya başlaması ile birlikte yönetim araştırmaları, uzun süredir yüksek performanslı kuruluşlarda kullanılan esnek yönetim kavramlarını ve yönetim metodlarını incelemektedir. Bunun için de askeri organizasyonların işleyişleri iyi bir kaynaktır. Bu şekli ile biraz araştırınca yöneticilerin uygulamada çok işine yarayacak bir kavramın 1800’lerin başından beri başarılı askeri organizasyonların doktrini haline geldiği sonucuna varmak mümkün oluyor.

Kökeni Almanya olan bahse konu doktrinin orijinal ismi Auftragstaktik, bu kavramda üst bir emir/talimat  verir ve hedef gösterir ancak bu emirin/talimatın nasıl yerine getirileceği, hedefe hangi yöntemle ulaşılacağı gibi detaylara girmez. Doktrinde emirler/talimatlar da genellikle detaylı değildir ve yazılı prosedürlere körü körüne bağlı kalınmaz. Böylece üstlerin operasyonel/taktik detaylarda boğulmasının önüne geçilir ve astların inisiyatif alması kolaylaşır. Çatışma ortamında çok hızlı ve tahmin edilmez değişkenliklerin olması nedeni ile sahada ani kararlar alınıp uygulanması gerektiği için doktrin çok işe yarar ve insan yaratıcılığını en üst noktaya çıkarır. Tabii bu, emri verenin astını hiç denetlemeyeceği, ona hiç karışmayacağı veya hiç detaylı emir vermeyeceği anlamına gelmez.

Askeri organizasyonlardaki Prusya ekolünün temeli buna dayanır, Almanya’nın Napolyon savaşlarında ve sonrasındaki büyük çaplı savaşlardaki hızlı başarıları buna dayanır. Aynı şekilde Normandiya çıkarması sonrasında Amerikalı General Patton’un da ABD ordusunun genel doktirininin dışına çıkıp bu doktrine uygun yönetim sergilediği ve çok hızlı neticeler aldığı bilinir. Nitekim ABD ordusu 1990’lar ile birlikte bu doktrini kabul edip buna göre re-organize olmuştur. Son dönem Osmanlı subayları da bu doktrinle yetişmiştir. Atatürk de “Zabit ve kumandan ile hasbıhal” adlı kitabında bu konu üzerinde özellikle durur. Türkiye Cumhuriyeti’nin ilk 15 senesindeki başarısının da temelinde bu doktrine uygun yönetim tarzı bulunduğunu söylemek yanlış olmaz.

Askeri kökenli olmasına rağmen bu doktrin endüstriyel veya ticari bir yapıda da gayet başarılı bir şekilde kullanılabilir. Bu doktrine uygun yönetim sergilemeye çalışan birinin yönetim anlayışında, her hal ve şartta yazılı metin ve prosedürleri değişmez kabul edip bunlara uymaya çalışmak yoktur. Aksine hedef ve çerçevesi amir tarafından belirlenmiş görev ile çalışanın kişisel sorumluluk duygusu güçlenir. Bununla birlikte amir görevin yürütülmesinde hataların ortaya çıkmasını kabul etmeye istekli olmalıdır.  Ancak böyle bir hoşgörünün firmanın/organizasyonun gereksiz yere riske atılmasını/zarara sokulmasını önlemek üzere sınırları vardır. Bu kapsamdaki yönetim ve liderlik konsepti, katılım ve motivasyon, karmaşıklığı azaltma, karşılıklı öğrenme gibi özellikleri içerir.  Kavramın tüm hiyerarşi düzeylerine uygulanması uyumla birlikte başarıyı arttırır.  Ortak amaç, tüm hiyerarşi seviyeleri için kapsayıcı bir çerçeve olarak  çalışırken, yapı içerisindeki tüm liderlerin aynı anda bu amaca odaklanmaları durumsal değişikliklere hızlı bir şekilde adapte olmayı sağlar.

Askeri organizasyonlardaki katı disiplin ortamı ile sivil iş organizasyonlarının birbirine karıştırılmaması gerektiği, askeri organizasyonda başarı ile uygulanan bir kavramın firma bünyesine uymayacağı düşünülebilir. Ancak konu insan yönetimi olunca başarılı uygulamaların bir başka bünyede uygun değişikliklerle nasıl uygulanacağı, yönetsel kavrama ve uygulama azmi ile birleşerek üzerine çalışılması gereken bir kavram haline geliyor. Yöneticilerin bu fikri temel üzerinde, iş ortamının şartlarına uyarlayarak doktrini deneme-yanılma yöntemi ile uygulamaları, içinde bulunduğumuz fırtınadaki seyri kolaylaştıracak yaratıcı kadroları bulmaya fayda sağlayacaktır.

Dünyamızı yönetenlerin yarattıkları kestirilmesi zor, bazen komik ve saçma, bazen de can sıkıcı gündemler sonucunda ani değişikliklerin yeni normal olduğu bir ortamda işimizi yönetebilmek ve başarılı olabilmek için; hızlı, basit, kullanışlı, kesin sonuçlu ve esnek yöntem ve uygulamalara ihtiyaç duymaktayız. Bu şartlar altında uygulama odaklı deneme-yanılma-düzeltme yöntemini icranın merkezine alanlar başarı yolunda bir adım öne geçiyorlar.

Dünya çapında binlerce şirkette halen uygulama konusu olan, üzerine kitaplar yazılan Toyota yönetim sistemi üzerine hiç bitmeyen bir tartışma mevcut.

Buna göre birinci görüş: “ Toyota yönetim sistemini benimseyen şirketler aslında öyle bahsedildiği gibi yalınlaşmıyorlar, aksine kâr-zarar tabloları yalınlaşma sonrasında daha kötü hale geliyor, bu yöntemleri izlemeyen ama esnek ve çevik olabilen şirketler daha verimli ve kârlı oluyorlar” şeklinde.

Karşıt görüş de “yalın yöntemleri uygulayan birçok başarılı ve kârlı şirket var, bu yöntemleri uygulamayan birçok şirket vade içerisinde çok sıkıntılı durumlara düşebiliyor” vb gibi…

İki görüş de kendi savlarını destekleyecek kanıtları sunabiliyor, dolayısı ile bunlardan birinin doğruluğunu kabul etmek, karar verici için kolay kolay mümkün olmayabiliyor.

Yalınlaşma neden kalınlaşmaya dönüyor?

Soruya en klasik cevap: yönetimin konuyu sahiplenmemesi ve dönüşümün tüm sorumluluğunu danışmanlara bırakması şeklinde verilebilir, bu tabii ki en önemli etkenlerden biri ancak bunun üzerine başka faktörlerin de etkili olduğunu düşünüyorum.

Birinci olarak yalın dönüşüm ile ilgili olarak kapsam, üretimle kısıtlı kalmakta, bunda bu işin danışmanlığını yapanların da çok büyük etkisi olduğunu düşünüyorum. Yalın dönüşüm ihtiyaçlarını tartışan çevreler bu tartışmaları sadece üretim tarafı ile kısıtlı tutuyorlar, burada uzmanlıkların sadece bu konu üzerinde olması ve konfor alanında kalma dürtüsü nedeni ile olabilir. Ancak sağlıksız bir vücutta bazen tek bir organdaki problemi tedavi etmek bünyedeki hastalığın ilerlemesi ve ölüme sebep olmasını engellemiyor. Dolayısı ile yalınlaşma konusunda yalnız kalan üretim birimleri ile diğer birimler arasındaki anlayış ve yaklaşım farklılığı sebebi ile ortaya çıkan ve büyüyen çatışma topyekûn başarısızlığa döşenen taşlar oluyor. Bu açıdan bu işin danışmanlığını yapan profesyonellerin değişen koşullarda artık kendi işlerine zarar vermeye başladıklarını düşünüyorum.

İkinci sorun insanın temel davranışı ile ilgili. O da en az çaba ile en fazla verimi sağlama isteği ile ilgili. Vücudumuz buna programlamış, doğal olarak düşünce ve davranışlarımız da buna paralel ilerliyor. Bu temel davranış başka yerler ve şartlarda başarılı uygulamaları aynen alıp uygulama kolaycılığıyla ilgili. Ancak insanlık gelişimini, yeniliklere ve uyum becerisine borçludur. Toyota’da başarılı olan uygulamanın , ya da yalın üzerine yazılıp çizilen kavramların ezbere bire bir firmaya aktarılması çalışılması bu konuda başarısızlığı tetikleyen başka bir etken. Buradaki püf nokta ana temayı yapıdaki özelliklere uyumlu bir şekilde uygulama becerisi ile alakalı. Dolayısı ile her birim temel düşünceyi ve hedefi koruyacak şekilde kendine ait uygun çözümü bulur ve kendini bu konuda gelişmeye zorlarsa, konfor alanından çıkılır ve gelişim başlar.

Üçüncü sorun yalın dönüşümü bir hap olarak sunan bakış açısı. Bununla ilgili birinci yıl, ikinci yıl , üçüncü yıl, sonra o bölümde sonra bu bölümde şu kadar yıl vb gibi 10 yılı bulan bir baştan planlama, bu işi baştan yapamayacağız mesajına götürüyor. Kavramdaki ve literatürdeki bu tip plan ve programlara saygı duymakla birlikte şirket hissedarı veya sahibi açısından böyle bir planlamayı anlamanın ve bunu kabul etmenin pek kolay olmayacağını tecrübe ile söyleyebilirim. Bunun dışında ve daha önemlisi gittikçe hızlanan dünyamızda artık kısa ve kesin sonuçlu çözümler yönetici ve iş sahiplerinin ilgisini çekiyor.

Son olarak da dönüşümü yaparken işin püf noktası olan basitlik kavramının atlanması. Birçok şirkette dönüşüm kararı verildikten sonra kadrolar bu işlerle ilgilenecek insanlarla şişmeye başlıyor, organizasyon şemalarında “sürekli iyileştirme” yöneticilikleri, sahalarda yalın ofisler ve yalın ekipler vb gibi uygulamalar yaygınlaşıyor netice itibarı ile şatış, üretim ve bunları destekleyen ana fonksiyonlar dışında kendi yaşam formunu yaratan ve şirket kâr-zarar tablolarında yaptıklarını gösteremeyen, günlük iş yükü ve stresini arttırmaya başlayan bir kalınlaşma başlıyor. Sonrasında bu işlerin boş çaba olduğunu düşünen birileri gelip çalışmaları tamamen rafa kaldırabiliyor. Bu durumda dönüşümü yeniden başlatmak artık pek mümkün görünmüyor.

Kurumsal yapılardaki sorunları çözmek için Lean Blitz kavramı.

İkinci dünya savaşında askeri literatüre girmiş olan yıldırım savaşı kavramından esinlenerek isimlendirilen Lean Blitz kavramını, iş insanlarının etki alanları dışında olan, ve belirsiz, değişken ve karmaşık şartlar altındayken karşılaştıkları sorunlara yalın ve çevik yöntemlerle hızlı ve kalıcı çözüm bulmasını sağlayan bir uygulama olarak tarifleyebilirim.

Kavramın ana fikri, hangi birim olursa olsun iş sonuçlarına kötü etki eden sorunların tespitinin yapılıp önceliklendirme yapıldıktan sonra 1 ilâ 3 aylık süre içerisinde çözüme ulaşma üzerinedir. Bu süre içerisinde sorun üzerine çalışması için ekip görevlendirilir, görevlendirmeyi yapan yönetici de çevik teknikler kullanarak ekipten sık aralıklarla kısa ve öz geri bildirimler alır, yetkisi doğrultusunda engelleri aşmada ekibe destek olur, süreç sonunda iyileştirme devreye alınır ve gerekli standartlaştırmalar yapılarak sorunun tekrarı engellenir.

Firma içerisindeki sorunlar tek bir birimde yoğunlaşmadığı için bu yöntemi aynı anda tüm birimlerde kendilerine ait sorunları çözmek üzere kullanmak mümkün. İşi yapanların işin tüm detaylarına hakim olduğu fikri üzerine oturduğu için iyileştirmeleri yapacak kişilerin yoğun bir eğitim almadan sorunların nedenlerini bulup önceliklendirmelerle çözümlere ulaşmaları hedeflenir, hatalardan öğrenmek şartı ile hata yapmak serbesttir. İşin püf noktası sorunları tanımlamak, önceliklendirmek ve çözümleri de adım adım planlamak ve devreye almaktır.

Bu yöntemi etkili kullanarak firma genelinde yalın ve çevik sorun çözme tekniklerinin hızlı bir şekilde tüm birimlere yayılması ve aciliyetlerine göre sıralanmış sorunların kısa süreler içerisinde ortadan kalkması ile birlikte bünye, basit ve yalın bir kurguya topyekün, kısa bir zamanda alışkanlık göstermeye başlayabilmektedir. Süreç, öncelik sahibi problemler üzerine yoğunlaştığı için yönetici kâr-zarar tablolarında yapılan iyileştirmenin etkilerini bütçe dönemi içerisinde görme imkanına sahip olabilmekte ve bu sayede iş stratejisinde ileriye dönük değişiklikleri ve ayarlamaları hızlı yapabilme kabiliyetine kavuşabilmektedir. Dolayısı ile hisse sahipleri, müşteriler, çalışanlar olarak herkes süreçten kendine bir pay çıkarma şansına sahip olmaktadır.

Bu sürecin yönetilmesi sorumluluğu organizasyonun başındaki kişiye ait olması nedeni ile konu şekilsellikten kurtulup işlevselliğe dönüşmekte, toplantılar uzun sonuçsuz buluşmalardan çıkıp kısa bilgi alışveriş döngülerine evrilmektedir, bu sayede yaratıcılık ve iyileştirmelerin görünürlüğü sebebi ile de motivasyon artmaktadır.

Tamamen uygulamaya dönük bir kavram olmasına rağmen yöneticinin konunun düşünsel altyapısını sindirmiş biri olması ile firmada yaygınlaşmanın daha da hızlanacağını söylemek doğru olacaktır.

Kavram basitliği hedeflediği için tarifini de basit ve kısa tutmaya çalıştım, umarım deneysel olarak başladığımız ve çok iyi sonuç aldığımız bu kavram bu yazı vesilesi ile iş hayatındaki insanlara yeni düşünceler ve uygulamalara yol açacak yeterli şevki verir. 

Covid19 salgını nedeni ile ortaya çıkan küresel ekonomik daralma içerisinde Türk üretim firmalarının -nakit akışlarını iyi yönetmeleri durumunda- 1 ila 3 yıllık dönemde yakın coğrafya ticaretinde avantaj yakalayabileceklerini değerlendirmek doğru olabilir.

Türkiye’de salgından çok önce başlayan ekonomik durgunluk ve kurdaki erime nedeni ile Türk üreticileri birçok üründe üretim maliyetleri açısından Doğu Avrupa’daki rakiplerine göre avantajlı hale geçmiş, hatta lojistik faktörü de eklenince Uzak Doğu kökenli birçok rakip üründe de bu avantaja sahip olmaya başlamıştı. Avrupa pazarı açısından salgın ile birlikte uzun mesafe tedarik alternatiflerinin yeniden değerlendirileceği ve tedarik kanallarında risk dağılımının tekrar yapılacağı yaygın bir eğilim olarak ortaya çıkıyor. Bu nedenle salgın sonrasında nakit akışını iyi yöneten Türk üretim firmaları için çabuk toparlanma imkanı var denilebilir.

Ancak bu dönemde Türk firmalarının önlerine açılacak yeni fırsatlarda başarılı olabilmeleri için iki konuda atılım yapmaları gerekiyor: Bunlardan birincisi Kalite ikincisi de Verimliliktir. Kalite, Avrupa müşterisi için olmazsa olmazdır ve artık bir standart haline gelmiştir. Verim ise rekabette var olmayı sağlayan maliyet ve hız için gereklidir. Özellikle KOBİ kapsamında olan Türk firmalarının profesyonel yardım almadan Avrupa ayarında verim ve kalite seviyesine ulaşmaları imkanı yoktur. Kalite ve verim konusunda hızlı sonuç almak için destek verecek profesyonellerin de doğru seçilmesi gerekmektedir. Bu açıdan çevik ve yalın yöntemlere vakıf ve bu konularda kanıtlanmış başarıları olan profesyonellerin desteği aranmalıdır.

Türk üreticilerinin salgın dönemi ve sonrasında hedefleyecekleri en önemli vizyoner konu müşterilerine kesintisiz tedarik imkanı sunmak olacaktır. Kesintisiz tedarik hedefi için yalın ve çevik yöntemlerle oluşturulacak olan sürekli iyileştirme kültürü yanı sıra iş zekası, hatta yapay zeka uygulamalarının da tüm süreçlere girmeye başlaması gerekecektir.

İnsansızlaşma sanayiden değil Lojistikten başlamalı

Askeri teknolojiler tarih boyunca her zaman sanayi ve ticarete esin kaynağı olmuştur, insansız (unmanned) araçların askeri teknolojide ağırlığının artması ile birlikte bu teknolojilerin hızlı bir şekilde iş yaşamına da nüfuz edeceğini ve firma büyüklüğünü ayırt etmeden bu teknoloji ve devamının tüm iş kollarında yavaş yavaş yer alacağını tahmin etmek zor değil. Bu düşünce ile “İnsansız” çözümlerin ilk başarılı uygulamalarının Türkiye açısından tedarik zincirinin en önemli halkası olan lojistik sektöründe olması gerektiğini de değerlendirmek gerekiyor. Dolayısı ile Türk sanayisinin Endüsrti 4.0 içeriğinde olan insansız fabrikalar yerine öncelik olarak  lojistik süreçlerindeki dijitalleşme ve devamında insansızlaşmaya odaklanması, paralelinde veri toplama ve yönetimine yönelik iş zekası ve akıllı algoritma konularına öncelik vermesi gerekiyor.

Salgın sonrasında ihracata odaklanmış Türk üreticilerinin B2B ağırlıklı olacağını da öngörmek zor değildir. B2B konusunda Türk firmalarının satış pazarlama ekiplerinin şimdiye kadar yeterli oranda atak ve yaratıcı olmadığını değerlendirmek gerekiyor. Satış ve pazarlaması etkin olmayan bir işin, üretimde yaratacağı verim ve kalite artışının bir karşılığı olmayacaktır. Bu nedenle yeni dönem satış pazarlama ekiplerinin B2B pazarlama üzerine veri ağırlıklı bir şekilde yoğun çalışması gerekiyor. Salgın döneminde artan çevrimiçi (online) satışlar ve dijital pazarlama aktiviteleri, salgın sonrasında sadece B2C için değil B2B işler için de artan oranda önem kazanacaktır. Dijital satış becerilerinin artmasına paralel iş zekası kullanımı da hız kazanacak konulardan biridir. Dijital teknolojinin iş yapma biçimlerindeki etkinliğinin artması ile birlikte siber güvenlik konusu da firmalar açısından problemler ve fırsatlar bağlamında iş modellerini etkileyecek öncelikler içine girecektir.

B2B çalışan firmaların, dijitalleşme paralelinde müşteri açısından kolay çalışılabilir tedarikçiler olması satış başarısı için en önemli özellik olacağı için satış pazarlamadan başlayarak tüm firma süreçlerinin yeniden organize olarak, esnek yapılara dönüşmesi gerekmektedir. Türk üreticileri için pazar risk dağılımı önemli bir konu olacak ve yakın pazarlar dışında uluslararası pazarlara erişim de iş insanlarının gündeminde olmaya devam edecektir. Talebi karşılama hızı en önemli farklılaşma alanı olacağı için Türk firmalarının uluslararası pazarlarda yerel işbirliklerinin artacağını da öngörmek doğru olacaktır.

İnsan kaynakları nereye evrilir?

Türkiye’de son 20 senedir firmaların üst yönetim kadrolarında erozyon mevcuttur. Bunda yurt dışına transfer olan kalifiye çalışanların etkisini gözardı edemeyiz ancak özellikle 2015’den bu yana ekonomide meydana gelen olumsuz gelişmeler sebebi ile de firmalar beklemeyi ve büyük değişikliklere gitmemeyi tercih etmiş, bu sebeple de vizyon kaybı ve  atalet yerleşmiştir.

Salgının beraberinde getirdiği yeni şartlarda bu yönetim anlayışı uzun süre ayakta kalamayacaktır. Bu nedenle büyüklü küçüklü firmalarda yönetim kadrolarının da bir süreç içerisinde değişeceğini düşünebiliriz. Üst yönetim kadrolarında Finans/Muhasebe yönetimlerinin yeni bir anlayışa ihtiyacı olacaktır.  Üretim firmaları verim ve kalite artışını başardığı oranda yeni tip finans yönetimine de ihtiyaç duyacaktır. Muhasebe birimlerinin mevzuat kapsamında mecbur kaldıkları hantal uygulamalar devam etse de firma yapıları yeni dönem hızlanmış iş ortamında minimum bir aylık geçmiş veri üzerinden raporlamalarla firma yönetimlerine yardımcı olamayacaklardır. Vizyoner yeni yönetimlerin zorlaması ile iş zekası hatta yapay zeka kullanımının finansal tahminlemeler, stres testleri vb gibi yöntemlerde kullanımı artmasını beklemek gerekiyor, bu hali ile de olmuş bitmişi yorumlamak yerine senaryolar oluşturmak ve bunun üzerine çalışmalar başlatmak vizyoner finans yönetimleri ile tetiklenecektir.

Salgın sonrası kriz ortamından çıkılması ile birlikte Türkiye’nin üretim merkezi olarak küresel ekonomide rolünün artma imkanı olacak, fırsatları doğru değerlendiren yapıların da bu bağlamda iyi kadrolara ihtiyacı olacaktır, bu açıdan kriz boyunca IK politikalarını iyi yöneten, çalışanlarını hem salgından hem de ekonomik zorluklardan koruyabilen firmalar döneme avantajlı girecekler. Çalışan sağlığını gözeten, doğru önlemleri alan ve bu önlemleri çalışanlarına daha iyi duyurmasını bilen şirketlerin işveren markalarını güçlü tutacağını ve bunun da çalışan bağlılığına etkisi olacağını değerlendirmek gerekiyor. Bu açıdan çalışanlarının gelişimi ve yaratıcılığını arttıracak IK politikalarına da ihtiyaç duyulacaktır. Türk şirketleri için uzun vadede IK birimlerinin kriz öncesindeki işletme içerisindeki konumlarını iyileştirip etkilerini arttırmaları gerekecek, operasyon odaklı ve vizyoner bir yapıya geçenler bunu başarabilecektir. Bu anlamda IKY ‘den organizasyonel gelişim yapısına dönüşüm sağlayan, yani insan kaynakları yönetimini organizasyonun tümüne yayan yapılarda başarı ihtimali artacaktır.

Bu dönem içerisinde kurum içi birçok hizmetin dış kaynak (Freelancer) kullanımına doğru yöneleceğini düşünmek gerekir. Firma kadroları da bu dönemde buna göre gözden geçirilecektir. Bu krizle birlikte öğrendik ki dünya her an yeni bir salgın/kriz ortamına girebilir, bu nedenle hantal ve büyük organizasyonlar, uzun vadede yerlerini esnek ve yalın organizasyonlara bırakmak amacı ile bölünecektir/küçülecektir. Bu açıdan firmalar iş gücünün doğru büyüklükte olup olmadığını da sorgulayacaklar, esnek iş gücü kullanım imkanlarını da daha fazla gündemlerine almaya başlayacaklardır.

Stratejik Planlama yerine Senaryolarla Yönetim

Salgının Avrupa’ya yayılması ile birlikte gelişmelere yönelik alınan kararlar da günlük değişmeye başladı, aslında uzunca bir süredir küresel etkenler nedeni ile değişkenlikler kontolümüzden çıkmaya başlamıştı, o nedenle önce 3 yıllık strateji planları rafa kalktı sonra yıllık bütçeler boşa çıkmaya başladı, buna karşılık olarak iş hayatı çeyreklerde bütçe revizeleri/tahminler üzerine çalışmaya başladı, ancak salgınla birlikte gelinen son aşamada 3 aylık dönemlere yönelik stratejik planlar da yönetsel kararların istikrarını ve başarısını sağlayamaz hale geldi.

İşte bu hali ile krizde karşılaştığımız durumun tekrarını önleyecek yeni bir yönetsel kurguya geçme vakti geldi. Salgın dönemi için bazı firmaların kurgulamaya çalıştığı acil durum müdahale ekiplerinin kurumsal kültüre yerleşmesi gerekiyor, kriz dışı dönemlerde bu ekiplerin standart görevi, riskleri görüp senaryolar çalışarak risk gerçekleştiğinde esnek bir şekilde adapte olmayı organizasyon hedefi olarak yönetimin kararına sunmak olmalıdır. Firmaların buna alıştığı oranda her türlü zorlu şartın üstesinden gelmek mümkün olacaktır.

Bahse konu yapının adı “Yüksek Güvenirlikli Organizasyon” dur,  yani her ne sorun çıkarsa çıksın kesintisiz tedarik hizmeti vermeye devam eden bir organizasyondur. Bu şekli ile organizasyon sürekli gelişen dayanıklı (resilient) bir yapıya kavuşacak, rekabette ayrışacaktır.

Yüksek güvenirlikli organizasyon yapısı Türkiye’de henüz çok bilinmeyen bir kavram, bu yönetim anlayışının içeriği ile ilgili detayları bir başka yazıda paylaşacağım.

Türk iş dünyasında batıdan gelen kavramlar bir süre çok tartışılır, kısa bir süre içerisinde birçok kişi bu yeni kavramlar konusunda uzmanlık ilan eder, sağda solda her yerde bu konu ile ilgili tekrarlanan bilgi ve abartılı yorumlar okursunuz, bazı kimseler yabancı kaynaklarca yazılmış birkaç doküman üzerinden konu ile ilgili para kazanmaya bile başlar ancak uygulamaya yönelik bir aktarım bulamazsınız. Bu şekli ile de bir iki sene içerisinde tartışmalar kaybolur gider. Bunlara örnek olarak; TQM, TPM, yalın teknikler, 6 sigma, çevik uygulamalar, büyük veri, IoT, akıllı algoritmalar, endüstri 4.0 ve başka 4.0lar hatta 5.0ları sayabilirim.. Tartışmanın ve fikir beyan etmenin bir zararı yok ancak bu kavramlarla tanıştıktan sonra iş hayatında bir şeyler yapmıyorsanız hem küresel gelişmelerden uzak kalıyorsunuz hem de vakit kaybediyorsunuz demektir. O nedenle bir yönetici olarak her zaman bu yeni kavramları anlayıp öğrenmeye çalışırken kendi işime yönelik uygulamada sağlayabileceğim faydayı sorgulamaya çalışırım.

2000 yılında Güney Kore’de spor olarak kabul edilmeye başlayan E Spor’dan ben ilk olarak iki sene önce haberdar oldum. Türkiye için yeni moda kavramlardan biri olacağa benzemekle birlikte diğer kavramlar gibi uygulamada ne gibi olanaklar sunduğunu anlamak koşulu ile zaman ayırmaya değeceğini düşünüyorum.

Bilgisayarın günlük hayatımıza girmesi ile birlikte insanların oyun ilgisini de bu teknolojiden uzak tutması mümkün olmadı, E Spor denilen yeni furyada online ortamda mevcutta strateji oyunları, dövüş ve benzeri aksiyon oyunları önde gidiyor. Kısa zaman içerisinde sektör haline gelmekle birlikte, büyüdükçe oyun ve katılımcı çeşitliliğinin artacağı muhakkak. Organize mücadele imkanı veren turnuvalarda kazananlar ödüllendiriliyor, oyunlar üzerine bahisler kurgulanıyor, oyuncular da bu turnuvalara geleneksel spor karşılaşmaları gibi yoğun antrenman temposu ile hazırlanıyorlar. Oyuncuların dışında çok hızlı bir şekilde büyüyen bir izleyici kitlesi de mevcut.

Dolayısı ile uzun bir zaman boyunca yeni bir kitlesel spor dalı yaratamamış olan insanlık, teknoloji yardımı ile bunu tekrar başlatıyor.

E Spor kitlesi neden önemli?

Şu anda E Spor kitlesi 18 ila 34 yaş arası olarak tanımlanıyor, yaygınlaştıkça bu aralığın alttan ve üstten genişleyeceğini beklemek gerekir. 18 yaş altı kuşakta benzer bir formatta online video oyunlarının (clash royale, pubg, brawl stars, fortnite vb) çevrim içi iletişim, takım halinde mücadele, rekabet ve yeniliklerle küçük yaş grubunu da bu furya içerisine çok hızlı bir şekilde dahil edeceği görünüyor. Bu oyunlarla tanışan çocukların oynamak dışında oyun oynayanları youtube üzerinden izlemekten de çok keyif aldıklarını bu kapsamda akılda tutmak gerekiyor. Dolayısı ile E Spor için oyuncular dışında izleyici kitlesinin de çok hızlı bir şekilde artacağını tahmin etmek zor değil. Mevcutta dünyada 292 milyon kişi E Spor izleyip takip ediyor.

E Spor oyuncu ve izleyici kitlesinde kadın oranı mevcutta % 30 civarında, bu rakamın da oyun çeşitliliği arttıkça artacağı aşikar. 2020 yılında E Spor pazarının $ 1.5 Milyar büyüklüğüne ulaşması bekleniyor. Mevcutta birçok marka bu mecrada pazarlama faaliyetlerine başlamış durumda, organik ürün yerleştirmeler, oyunlar içerisinde özel içerik hakları ve hikayeleştirmelerle mevcut pazarlama teknikleri ile ulaşılamayan kitlelere marka / ürün mesajlarını ulaştırmaya çalışmaktalar.

Yaş aralığı ve yaygınlaşma hızını düşündükçe, mecranın gelecekteki müşteri yapısını şekillendireceğini kabul etmek gerekiyor, bu nedenle bu kitleyi bilgisayar saplantısı olan asosyal insanlar olarak görmek yerine, teknoloji ile bütünleşmiş insan davranışlarını anlamak ve iş yönetimini buna uyumlu hale getirecek şekilde yeniden kurgulamak gerekiyor.

İş kolu ne olursa olsun ister B2B ister B2C , mobilde var olamayan şirketlerin bir süre sonra yok olmaya başlayacağı gibi E Spor ortamından uzak duran iş modellerinin de çok hızlı bir şekilde saf dışı kalacağını değerlendirmek yanlış olmaz. Konuyu sadece pazarlama ve reklam çalışmaları olarak algılamak da bence E Spor kavramında ortaya çıkabilecek fırsatları / tehditleri ıskalamak anlamına gelecek.

Neler geliyor olabilir?

İnsan yaratıcılığının sınırları olmadığı için bu konunun nereye evrileceğini kestirmek çok mümkün olmayabilir, ancak ortalama bir insan gördükleri ve bildikleri sınırında hayal edebildiğinden, bu sektörün yakın gelecek (10-30 sene) içerisindeki dönüşümünü hayal edebilmek için bugünün sorunları ve fırsatlarını gözden geçirmek iyi bir başlangıç olabilir.

Artan dijitalleşme ve gün geçtikçe gelişen otonom sistemler ve akıllı algoritmalarla mevcut birçok işin ortadan kalkacağı ve devrimsel yeni bir dönemin başlayacağı bir sürecin başındayız. Birçok sava göre bu teknolojik gelişmeler nedeni ile dünya üzerindeki nüfusun çok önemli bir kısmı işlevsiz hale gelecek. Bunun küresel bir tehdit haline dönüşmemesi için Mars’ta kolonilerin kurulması, kitlesel salgın hastalıkların ortaya çıkması, yeni ve büyük bir konvansiyonel dünya savaşının başlaması vb. gibi bir takım senaryolar konuşulsa da, kitlelerin bedensel becerilerden çok zihinsel becerilere yönlendirilmesi ve bunun için dijital teknolojinin kullanılması ayakları daha fazla yere basan bir seçenek olabilir.

Bruce Willis’in 2009 yapımı “Surrogates / Suretler” isimli filmini bu bakış açısı ile izlemeyi tavsiye ederim. E Spor altyapısı süreç içerisinde filmdeki kurguya benzer bir yapıya dönüşürse de hiç şaşırmam.

Bunun dışında, konu ile ilgili hayal gücünü zorlamak isteyenlerin Orson Scott Card’ın “Ender’s Game” isimli bilim kurgu romanını da okumasında fayda var, özetle bir grup dahi çocuktan oluşturulmuş seçkin bir ordunun özel simülasyonlar aracılığıyla savaşmasının konu edildiği oldukça yaratıcı ve zihin zorlayıcı bir kitap. Bu kitabın 1985 yılında basılmış olması yazarın hayal gücüne yönelik hayranlık uyandırıyor, E Spor konusunu ilk duyduğumda aklıma hemen bu kitap ve içeriği gelmişti.

E Spor sektörünün büyümesi ile birlikte karakter yaratımı, grafik, resim, müzik gibi yaratıcı dalların endüstriyel rutin işlerin yerini almaya başlaması ve belki hologram, belki izleyicinin aktif sanal katılımın sağlandığı sinema filmleri gibi yeni teknolojilerin sanatla birleşmesi üzerine yeni veya evrimleşmiş sektörlerle karşılaşabiliriz.

Sonuç Olarak...

Mevcutta pazarlama profesyonellerinin yeni bir iletişim mecrası olarak değerlendirdiği E Spor mecrasında konunun, iş kolundan bağımsız olarak her türlü iş için imkan yaratacağını düşünüyorum bu nedenle sadece reklam ve pazarlama faaliyetleri için değil ürünlerin bu sanal ortamda kullanılması, sanal olarak alınıp-satılması, oyunlaştırılması gibi birçok devrimsel ve sarsıcı fikrin ortaya çıkabileceğini değerlendirmek lazım. Bu düşünce ile firma bünyelerindeki IT ekiplerinin “laptop” bakımı yapmaktan ibaret görev tanımlarının değiştirilerek, akılcı bir vizyon doğrultusunda tüm iş süreçlerinin içine girecek ve içinde bulunduğumuz yüzyılın şartlarına uygun yaratıcılığı destekleyecek bir yapıya dönüşmesi gerekiyor.

Dijital ortam hayatımıza fark ettiğimizden daha hızlı girmekle birlikte geleceğimizi de şekillendirmeye başladı, buna bir bukalemun gibi uyum sağlayamayan iş yapılarının aynı hızla kaybolup gideceği genel kabul görürken, E Spor işi ile ilgili olarak bireysel ve kurumsal olarak bilgi ve deneyimimizi iş yöneten insanlar olarak arttırmamız gerekiyor. Bununla ilgili olarak deneysel çalışmaları şirket bünyesinde imkanlar dahilinde planlayıp uygulamak lazım, ama her şeyden önemlisi insan kaynağının yaratıcılığının artmasını sağlayan toplumların, bu gelişmelerden kazançlı çıkacaklarını da bir kenara yazmak gerekiyor…

27 Ekim 2019

10 Ağustos 2018 Cuma günü TL’ye yapılan saldırıyı herkes gibi sıkıntı içerisinde izledim. Mevcutta işin sahibi veya profesyonel yönetici olarak Türk iş insanı, bu koşullarda kendi organizasyonunu sağlıklı bir şekilde yönetebilmek için, özgün veya bilinen yöntemler uyguluyor veya bunun için çaba gösteriyor mutlaka, ancak işin toplumsal fayda kısmını da gözeterek bu konudaki bireysel düşüncelerimi ve başarıya ulaşmış bazı uygulamaları paylaşmanın doğru olacağını düşündüm. Bu şekli ile yapılacak bir paylaşımın daha iyi ve sağlıklı uygulamalar için de esin kaynağı olma ihtimali, “ben bireysel olarak ne yapabilirim?” sorusuna cevap oldu.

Düşündüklerim ve halen uygulamakta olduklarımız yeni şeyler değil, bazıları yönetim kitaplarında konu edilen uygulamalar ama bunları mevcut şartlar altında firma kültürüne başarı ile uygulayabilmek iş insanları için konunun önemli noktası diye düşünüyorum. Umarım aşağıdaki satırlar bu anlamda bir fayda yaratır.

Ekonomideki zor dönemler aslında tabiat olayları değil, dolayısı ile kriz dönemlerini doğal felaketler gibi düşünmemek gerekiyor, sonuç itibarı ile sorunlar insan eli ile yaratıldığı için çözümlerinin de insan eli ile bulunup uygulanabileceğini düşünmek gerekir. Zor döneme yakalanıp ciddi sorun yaşayan şirketlerin de, içine düştükleri durumun ana sebeplerinin önemli kısmının iyi dönemlerdeki yanlış karar ve uygulamalar kaynaklı olabileceğini anlayıp, buna yönelik tedbirleri acilen uygulamaya koymaları, aradıkları çözümün başlangıç noktası olabilir.

Klişe değil; zor zamanlar fırsatları da getirir…

“Her kriz içerisinde fırsatları da taşır” düşünüşü klişe bir yaklaşım olarak bilinse de , bu dönemlerin, değişmesi gereken tüm uygulamalar ve yapıların değiştirileceği bir zaman olduğu için, fırsat yaratma olasılıkları vardır. İşlerin iyi gittiği zamanda genel olarak kapsamlı iyileştirme ve değişiklikler tercih edilmez, bunun için hem zaman bulunmaz, hem de işler iyi yürüdüğü için risk yaratacak uygulamalar tercih edilmez. Ancak zor dönemlerde bu gibi değişikler için düşünme ve uygulama şansı doğabilir. Bunlar organizasyonun kendi içerisinde yapacakları ile ilgili değişikliklerdir. Doğru düşünülmüş uygulamalarla yaratıcılık seviyesi çok yükselebilir. Bu hali ile dönemin yarattığı yılgınlığın çalışanlara etkisi de azalacaktır.

Bir de firmanın içinde olduğu pazarda doğal olarak, bazı oyuncular zor zaman yönetiminde bazı işleri doğru yapamayacaklardır, bu da doğru aksiyon alanlar için pazarda fırsatların doğmasına sebep olacaktır, konunun klişe kısmı burası, ancak nakit ihtiyacı için atlanılmaması gereken en önemli noktadır.

Çözüm için gözden geçirme

Düşük katma değerli sanayi üretimi, zorlu ve sorunlu bir tahsilat ortamı, fiyat rekabetinin bir sonucu olarak kârlarda yüksek miktarlarda erime ve küçülmeler, müşteriler ve sunulan değerden uzaklaşma, verimsiz iş ve çalışan yönetimi gibi başlıca konular mevcutta Türk iş dünyasının en önemli sorunları olarak karşımızda duruyor.

Müşteri talebindeki ani değişiklik, tahsilatta ani bir sorun, tedarikçide beklenmeyen olumsuz bir gelişme, katma değerli çalışanlarda kayıplar veya motivasyon düşüklüğü, en nihayetinde finansal araçlardaki genel ekonomiye bağlı negatif gelişmeler bu zorlu dönemlerin şartlarını tarifleyen ana sorunlarımız olarak ortada duruyor.

Tüm bu şartlar içerisinde ayakta kalmak ve hatta büyüyebilmek için iki ana başlıkta yönetimi gözden geçirmek gerekiyor:

Birincisi işin finansal ve operasyonel yönetimi, ikincisi ise iş felsefesi ile ilgili.

İlki şirketin anlık performansını ikincisi de uzun dönemli performansını arttırır, başarı için bu ikisinin eş güdümlü olarak yönetilmesi gerekiyor.

Finansal performans için hızlı ve uygulanabilir aciller:

Şirkette nakit sorunu olmayan zamanlarda durumun rehaveti ile farklı alanlara girmek, zor dönemler için çok büyük riskler yaratır. Bu nedenle ana işe odaklanmak ve bu ana işte iyileştirmeler yapmak, zor dönemlerdeki güçlü ilk dalgalardan önemli ölçüde korunmaya yardımcı olacaktır. Bunu zor dönemin ortasında dahi gündeme almak geç kalınmış bir karar değildir.

Operasyon için borç kullanıyorsa, borçlanılan kurla, satış kurunun özellikle Türkiye şartlarında aynı olmasını sağlamanın yollarına bakılmalıdır, bu kur riskini azaltmaya yarayacaktır. Mevcutta buna yakalanılmış olsa bile uygulamayı hızlı bir şekilde değiştirmenin çaresine bakmak çok önemli avantaj sağlayacaktır.

Müşteri kaybına yol açsa bile, iş modeli gözden geçirilip tahsilat yöntemlerinde hızlı iyileştirmelerle zamanında tahsilat yapılması zorlu dönemlerde işletmenin sağlıklı kalmasını sağlayacaktır. İş sürecinde disiplinli bir tahsilat sistemi özellikle kurumsal çalışılan işlerde müşterinin de ödeme ve nakit disiplinine dikkat etmesi ve dolayısı ile iş zincirinin işler halde kalmasını sağlayacaktır. Tedarikçilerine ve çalışanlarına ödemede gecikmeler veya zorluklar yaşayan işletmelerin iş saygınlığını ve değerini elinde tutması çok zordur.

Rakamlara ve analizlere dayalı olacak şekilde, söylenti, tahmin ve beklentilerden uzak fizibilite çalışmaları eşliğinde, yatırım geri dönüşü en kısa olandan başlayarak yatırım planı uygulanmalıdır. Bu bağlamda yılın ilk çeyreğinde firma performansının yönünü görmeden yüklü yatırımlardan kaçınılmalıdır. Finansallar iyi gitse bile yatırımların yılın ikinci yarısında yoğunlaşması, hatta mümkünse son çeyreğe aktarılması, işletme genelinde de daha verimli çalışmaların önünü açmak açısından fırsatlar yaratabilecektir.

İhtiyaç olsun veya olmasın bankalar ile dirsek teması yakın tutulmalı, banka çalışanları danışman olarak görülmeli, ilişkide şeffaflık ve sürekli bilgi alışverişi sürekli olmalıdır.

Bütün bunlar uygulamaya konulurken nakit yönetiminde de hızlı değişiklikler yapılması gereklidir. İçinde yaşadığımız zor dönemde başarılı olacak olan firmalar nakit yönetiminde sorunlarını çözenler olacaktır.

Nakit Yönetimi

Firmalar kâr yaratamadığı için değil, nakit akışını yönetemediği için batar. Bu açıdan öz kaynakların sınırlı olduğu ortamda nakit akışı yönetimi kritik öneme sahiptir.

Açık pozisyonları etkili yönetmek için finansal sigorta ürünlerini araştırıp bunları doğru kullanmak gerekir.

Piyasadaki alacakların yakından takibini yapmak, riskleri önceden görebilme ve bu anlamda tedbir alma imkanı yaratır. Kriz dönemlerinde nakit yönetiminde başarılı olan firmalar, yapılarını güçlendirme imkanı bulurlar.

Nakit sıkıntısı yaşayan firmaların yapısında nakite dönüştürülecek atıl ekipman elden çıkarılabilir veya çoklu bir yapı varsa bu yapının bir kısmı elden çıkarılıp nakite çevirme imkanı sorgulanabilir.

Bu şartlarda yarı mamul, bitmiş ürün ve malzeme stoğu nakit gücünü zayıflatan varlıklar olduğu için bunları azaltmaya yönelik hızlı aksiyonlara ihtiyaç vardır. Stoklardaki akıllıca düşüşler stok yönetimini de oldukça kolaylaştırır, düşünülenin aksine stokların düşmesi, teslim sürelerini ve genel kalite seviyesini de hızlı bir şekilde iyileştirme imkânı sunar.

Türk sanayisinde genel eğilim fazla tezgah ve büyük üretim alanlarına sahip olmaktır. Ancak sadece zor dönemler içerisinde değil, sürekli olarak mevcut kapasitenin ne kadarının faal olarak kullanıldığı daha önemli bir yönetsel veridir. İşletmenin büyük ve güçlü görünmesi yerine tam kapasite ile çalışıp çalışmadığına odaklanmak büyük fayda sağlar. Kapasite kullanımı ne kadar fazla ise sabit giderlerin ürün üzerine düşürdüğü pay da o oranda azalır, böylelikle maliyet-fiyat ilişkisinde önemli iyileşmeler sağlanabilir, rekabette de avantaj elde edilebilir. Dolayısı ile atıl yatırım büyüklük gösterişinden başka bir işe yaramaz. Ancak cebimizdeki parayı eritir, verimli ve kârlı çalışmayı engeller, ayrıca nakitte kalma fırsatının kaçmasına yol açar. Bu açıdan yeni tezgah/ekipman almadan önce eldekilerin ne kadar verimli kullanıldığı sorgulanmalıdır. Yatırım kararı alınmışsa yeni ekipman/tezgah tam kapasite çalışıyor mu veya bu seviyeye ne kadar sürede ulaşıyor, üst düzeyde takip edilmesi gereken bir sorgulamadır.

Tahsilat kadar satınalma ve fiyatlama stratejisi de nakit yönetimi için hayati derecede önem taşır. Satınalma şartlarını ve vadeleri buna göre yeniden düzenlemek, ödeme vadelerinde imkân dahilinde uzun vade, tahsilatta ise kısa vade yollarını zorlamak aradaki makası daraltmak açısından faydalıdır. Satınalma birimlerini destekleyecek, maliyet azaltma ve verim artırıcı çalışmalara yardımcı olacak “satınalma merkezi” yapılanmasının firma bünyesinde uygulamaya konulması, iş sürecinin bu ilk adımında çok büyük avantajlar yakalanmasını sağlayacaktır. Satınalma merkezi kavramı işletme içerisinde alanında uzman kişilerin satınalma görüşme ve anlaşmalarında aktif ve geçici görev almasını içeren bir kavramdır. Bu sayede satınalma sürecinin verimi artar. Yine aynı şekilde doğru maliyetlendirme yapısı üzerine oturtulmuş olan ve pazar şartlarını ve pazarlama stratejisini dikkate alan bir fiyatlama çalışmasının da hızlı bir şekilde devreye alınması zor dönemde firmanın yaşayabileceği nakit sorunlarına hızlı çözümler getirebilir.

Var olan kurumsal yetkinlik ve kaynakların dışarıya açılarak (rakipler dahil) sürekli gelire dönüştürülmesi, iş kolunu besleyen yeni nakit imkanlarına yol açabilir. Bunun dışında var olan bazı kaynakları önce satıp sonra satılan kurumdan kiralamak da nakitteki daralmada kısa dönemde hızlı bir rahatlama yaratabilir.

Maliyet unsuru olan bazı işleri inovatif yöntemlerle müşterilere yaptırmak da giderlerde iyileşmeye sebep olur (örneğin teklif verme sürecinin teknoloji yardımı ile müşteriye aktarılmasıyla, bu işle ilgilenen çalışanların aktif satışta kullanılması cirosal büyüme fırsatı yaratabilir ve müşteri memnuniyetini arttırabilir.)

Ana ürünlerin veya iş süreçlerinin kâr merkezleri haline getirilmesi firmanın krize dayanıklılığını artırır. Böylece, bu merkezlerin nakit ve değer yaratma niteliği de yükselir, verimsiz süreç ve ürünler ile ilgili karar vermek kolaylaşır, kaynak dağıtımında eşitlik yerine, daha yüksek getirisi olanlara daha çok kaynak ayrılarak gelirlerde artış, giderlerde düşüş sağlanır.

Nakit sorununu iyileştirme yoluna koyduktan sonra, zorlu dönemde avantajlı konuma geçebilmek için Ürün ve Hizmetlere Talep Yaratmanın Yollarını sorgulamak gerekir. Bununla ilgili önerilerimi bir başka yazıda paylaşacağım.

12 Ağustos 2018