Bir krizin ortasında ileriyi görmek kolay olmayabilir. Doğal olarak, böyle durumlarda kuruluşlar hayatta kalmaya odaklanırlar bu hali ile de bir gelecek için plan yapmak zor olabilir. Ancak sürekliliği sağlayabilmek için kaos yatıştıktan sonra işlerin ne yöne evrileceğini düşünmek ve işin o zamana uyumunu sağlamak için planlama yapmak geri dönüş için hayati önemdedir.
Bunun üzerine çalışırken en önemli şeylerden biri de, en azından kısa ve orta vadede işi istikrara kavuşturmak olmalıdır. Bu anlamda salgınının işler üzerindeki etkisinin bir süre daha devam edeceği belli iken kuruluşlar için yeterli likide sahip olacak şekilde maliyetleri düşürmek ve nakit akışını sıkı bir şekilde kontrol etmek uzun bir süre daha önemini koruyacaktır.
İhracat ve krizde hacim artışı yaşayan bazı iş kolları dışında uzaktan çalışma, teslimat ve e-ticarete yönelik açılım yapabilen ve bu sayede operasyonlarının sınırlı bir şekilde devam etmesini sağlayabilen firmalar için nakit akışında yeni bir denge kurma imkânı ortaya çıkmaya başlamış olabilir, ancak yurtiçi pazara bağımlı birçok işletme de gelir kaynakları durduğu için faaliyetlerini durdurmuş durumda.
Ama işlerini yürütme imkânı bulan işletmeler aşağıdaki sorulara cevaplar bularak kaos sonrasına hazırlık yapabilirler:
1-COVID-19’dan sonra tüketicilerin ihtiyaçları nasıl değişecek? COVID-19’un bir sonucu olarak müşterilerin (kurumsal ya da bireysel müşteri) ihtiyaçlarının değişme olasılığı var mı? Öyleyse, müşteriler mevcut ürün/hizmetten geçmişte olmayan ne isteyebilirler?
2-Ürünler veya hizmetlerin gelişen ihtiyaçlarla ilgisi ve bağlantısı devam ediyor mu? Eğer buna cevap olumlu ise ve kurum iyi hizmet vermeye hâlâ uygun ise, mevcut iş hacminin katlanarak artması senaryosuna çalışmak doğru olacaktır. Ürün veya hizmetler müşteri ihtiyaçlarına artık uygun olmayacaksa değişikliklerin ne olacağı ve zamanlamanın planlanması gerekecektir.
3-COVID-19’dan sonra rekabet ortamı nasıl görünecek? Rakiplerden hangileri işlerine devam ediyor olacak ve bir bütün olarak sektör ve özel olarak firmanın iş yaptığı pazarlarda bunun ne anlamı olacak? Pazar payını / müşteri sayısını arttırma fırsatları olacak mı?
Geleceğin neler getireceğinden kimsenin kesin olarak emin olmadığı bir zamanda bu ileriye dönük soruları yanıtlamak zor olabilir. Ancak, bugün bunları dikkate almak, yarın işi zamanın şartlarına uygun hale getirmeyi daha kolay bir yola sokabilir. Geleceği %100 doğrulukla öngörmek çok önemli değildir, bunun yerine geleceğe uyum sağlamayı planlamak ve bunun neye benzeyebileceğine dair birkaç farklı senaryoyu göz önünde bulundurmak daha önemli olacaktır.
Yukarıdaki sorulara net cevaplar bulabilmek için çalışanlar ve müşterilerle tutarlı iletişim ve şeffaflık, mutlaka göz önünde bulundurulması gereken yönetsel davranışlar olacaktır. Ama bunun dışında salgın öncesinde gündemde olan ve salgın sonrasında önemi daha da artacak olan kavramların yeni şartlarda iş modeline eklenmesi gerekmektedir. Bu hali ile ne iş yaptığımızdan bağımsız olarak iş ve müşteri ile ilgili veri toplama becerilerinin arttırılması ve daha iyi verilerin elde edilmesi bir gereklilik haline gelmiştir.
Sektörden bağımsız olarak belirli zaman içerisinde tüm işler asimetrik veri denilen kavramla karşı karşıya kalacaktır. Yani daha çok kullanılabilir veriye sahip olan yapılar bu konuda iyi olmayan rakiplerine karşı daha avantajlı olacaklardır. Bu açıdan veri toplama, yönetim ve yorumlama becerileri en önemli yönetsel gündemlerden biri olmak üzeredir. Bu sayede kaçınılmaz olarak daha akıllı, daha hızlı, daha uygun maliyetli üretim veya hizmet süreçleri rekabeti yönlendirecektir.
Bazı iş kollarının diğerlerinden daha zor bir iyileşme sürecine sahip olacağını tahmin etmek zor değil. Ancak şartlar, iş kolu ve firma büyüklüğü ne olursa olsun yeni dönemde veriye dayalı dijital pazarlama gözden kaçırılmaması gereken bir konudur. İş sonuçlarından bağımsız olarak işletmenin rekabette öne çıkması için markanın da değişime uyum sağlamasına yönelik planlama yapılması gerekmektedir. Pandemi sırasında daha az zarar gören yapıların rekabet edebilmek için markalarını rakiplerinden ayrılması gerekecektir ki bu açıdan marka algısını yeniden değerlendirmek faydalı olacaktır.
Geleceği düşünmek ve geleneksel sistemlere veda etmek bundan sonrasının çıkış kararı olacaktır. 2020’ler ve sonrasında doğru ilerlerken, gittikçe hızlanan bir dünyada işi iyileştirme konusunda bilinçli olmak, daha parlak, daha umutlu bir geleceğe giden yol olacaktır.
2021 baharı her ne kadar yavaş yürüyen aşılama çalışmaları ile normale dönme konusunda tereddütler yaratsa da en azından hastalığa karşı insanlığın elinde bir çözüm olması sebebi ile en geç 2021 sonbaharında küresel bir canlanmanın başlayacağını düşünmemek için ortada bir sebep yok. Bunun üstüne başta ABD olmak üzere İngiltere ve AB’de de 2020 boyunca ortaya çıkan gelir kayıplarının giderilmesi için fonların devreye gireceğini ve bu desteklerin piyasaya aktarılacağı her ortamda yazılıp çizilmeye başlandı. Ticari aktivitelerin normale dönmesi için kullanılacak olan bu kaynaklar dışında uzun süre harcamaların düşük kalması doğrultusunda, açılmalarla birlikte işini ve gelirini kaybetmeyen bireylerin de dönem boyunca oluşan birikimlerini harcamaya başlayacağı bir dönem geliyor denilebilir. Dolayısı ile yılın ikinci yarısından itibaren birçok ülkede ticari faaliyetlerin artacağı, hatta belki de çok hızlanacağını bekleyebiliriz.
Türk parasının değeri ekonomi yönetimimizdeki en büyük problem olarak on yıllardır gündemimizde. Aslında temel olarak paramızın değerini de üretimimizin gücü belirliyor. Dolayısı ile içinde bulunduğumuz dönem şartlarında üretimimizin gücünü arttırırsak ekonomimizin en önemli problemini de çözmüş olacağımızın ayırdına varmamız gerekiyor. Bu bakış açısı ile değişen müşteri alışkanlıklarını iyi değerlendirecek olan Türk şirketlerinin özellikle AB’deki büyümeden pay kapma şansları mevcuttur. Bu hali ile geri dönüşün Türkiye için ana teması “Büyüyen Şirketler” olmalıdır.
Büyüyen şirketler için de en önemli sorun sürdürülebilirliktir. İlk hareketi düşük maliyetlerden almak mümkünken kısa süre içerisinde yaşanacak olan Uzak Doğu rekabetine karşı, hızlı ve esnek, kolay çalışılan, istikrarlı kalite, yüksek verim ve kesintisiz tedarik çözümlerini bulan firmalar sürdürülebilir büyümeyi yakalayacaktır. Bu dönemde 2020 boyunca elde ettiğimiz tecrübelerimizi doğru kullandığımız oranda büyüme kervanına katılabiliriz. Bu büyüme kervanında tek başına yol alanlardan çok tedarikçileri ile iş birliğini tercih edenlerin de avantajlı olacağını düşünmek gerekiyor. Bu noktada çarpıcı tanım; “Ego sisteminden ekosisteme giden yol” olarak özetlenebilir.
Başarılı olmak için başkalarının refahı da dönem gerekliliği olarak ön plana çıktığı için işimiz etrafındaki ekosistemi de en az kendi işimiz kadar gözetmek ve doğru planlamak durumundayız. Tedarikçilerimizin işleri iyi gitmiyorsa, bizim de doğruyu ve iyiyi yakalama imkanımızın olmadığını 2020 yılında tecrübe ettik bununla beraber ifade edilen bu ekosistem kavramının arkasında sosyal olarak romantik bir fikir yok, aksine sert bir iş mantığı bulunuyor. Ekosistemimizle birlikte müşteri davranışlarındaki değişiklikleri iş modelimiz ve sunduğumuz ürün/hizmet önermesine adapte edebilirsek uzun vadeli büyüme fırsatlarını konuşmaya başlayabiliriz.
Büyümede esas konu
Dönemin iş yönetimi üzerinde bıraktığı en önemli iz çalışanlar ile alakalıdır. Bu zamana kadar “önce müşteri” derken artık “önce çalışan, sonra müşteri” kavramının önem kazandığını anlamak gerekiyor. Bu bağlamda salgın sonrası büyüme döneminde iş liderlerinin çalışan değer akışını yeniden kurgulaması, yapının yetenek seviyesini de doğru belirlemesi gerekiyor. Sonuç olarak da tam zamanlı çalışanlar ve geçici çalışanları harmanlayan bir modelin benimsenmesinin önem kazanacağını düşünebiliriz.
Uzaktan çalışma ile ilgili yapılan anketlerde katılanların yüzde elli yedisi, yaşadıkları yerde fiziksel varlığı olmayan bir işveren için uzaktan çalışmaya istekli olduklarını söylüyor, bu fiziksel yer değiştirmeye açık olan oranın çok üzerinde bir düzey bu. Bununla paralel olarak uzaktan çalışmanın yaygınlaşması ve yeni yeteneklere duyulan dinamik ihtiyaç, şirketlerin gerektiğinde uzman ve deneyimli çalışanlara erişimlerini genişletmelerine veya daraltmalarına olanak tanıyan, isteğe bağlı esnek bir yetenek yönetim modeli ihtiyacını doğuruyor. Bu yeni yetenek yaklaşımını kurgularken eldeki potansiyeli verimli bir şekilde kullanıp, şirket içi yaratıcılığı arttırıp, yüksek vasıflı serbest çalışanların da büyümeye katkısını sağlamak amaçlardan biri haline geliyor. Bu şekli ile değişkenliklerin çok arttığı iş hayatında yüksek potansiyelli çekirdek işgücünün elde tutulmasına özen gösterirken ileriye dönük olarak daha küçük sabit kadrolarla büyüme yakalanması pek de şaşırtıcı bir formül olmayacaktır.
Her şeyden önce, dijital yetenek platformlarının çoğalması, şirketlerin serbest çalışanları işe alma konusunda deneyler yapmasına izin vererek, bu karma beceri edinme ve dağıtma modelini küresel ölçekte mümkün kılabilir. Türkiye’de de buna yönelik ciddi bir açık olduğunu değerlendirmek gerekiyor. Mevcut yetenek avcılığı yönteminin artık çağın dışında kaldığı ve uygulamada veriminin düştüğünü düşünürsek, dijital teknolojinin kullanıldığı yurtdışı örneklerinin başarılı uyarlamalarının Türkiye’de büyüme döneminde önemli platformlar haline geleceğini öngörebiliriz. Yüksek vasıflı serbest çalışanlara yönelik talebin büyüme ile orantılı olarak artacak olması ve gelecekte dijital yetenek platformlarını kullanmanın rekabet avantajı için temel bir kaynak olacağı gerçeğine rağmen, çok az şirket bu yeni çalışma düzenlemesinin potansiyelini fark etmiş durumda. Halbuki firmalar bu yolla kendilerini engelleyen kurum içi becerilerin eksikliğini telafi edebilir, rekabetçi bir büyüme ve dönüşüm sürecini daha kolay yönetebilirler.
İşletmeler, bu yeni eğilimin potansiyelinden nasıl yararlanabileceklerini kendilerine sormalıdırlar. Cevap, yüksek vasıflı serbest çalışanları kullanarak işin geleceği için organizasyonlarını yeniden inşa etmekte yatıyor. İş gücünün değerini en üst düzeye çıkarmak için aşağıdaki adımlar uygulanabilir:
Çalışan değer teklifi yeniden düşünülmelidir. Her seviyedeki çalışanların yeni yetenek yönetiminden nasıl yararlanabileceklerini anlamaları önemlidir.
İşin tamamı ayrı bileşenler halinde yeniden tanımlanmalıdır. Hangi işlerin iç kaynakla yönetileceği hangilerinin dış kaynak kullanılarak yönetileceği yönetim tarafından büyüme planı doğrultusunda netleştirilmelidir.
Kuruluştaki yetenekler tekrar değerlendirilmelidir. Bu kapsamda tam zamanlı çalışanların kullanılmayan yetkinliklerinden yararlanılmalıdır, çalışanların kendileri için en anlamlı ve heyecan verici olan işleri yapmalarına fırsat verilmelidir.
Büyüme önünde engel olan kurumsal politikalar ve süreçler gözden geçirilmelidir. Çalışanların da geçici yetenekleri yapıya entegre etmesi bu yolla kolaylaştırılmalıdır.
Belirsiz ve hızla değişen bir dünyaya ayak uydurmak isteyen işletmeler, en yeni ve etkili becerilere ihtiyaç duymalıdırlar. Büyümeyi tetikleyecek en önemli değeri ortaya koymak için iş modeli yeniden kurgulanırken yeni yetenek yönetim modeli, şirketlerin doğru kişileri doğru zamanda doğru yere yerleştirmesine olanak tanıması nedeni ile bu ihtiyacı karşılayacak en önemli dönüşümlerden biri olacaktır.
İş dünyasının içinde bulunduğu anlar tehdit yarattığı kadar değişiklikleri de zorlamakta. Birçok yönetici, hantal yapılarla, çevik rakipler arasındaki manevra yeteneği farklılıklarının bilincinde. Buna rağmen normal zamanlarda büyük bir şok olmadan değişim çok kolay gerçekleşmiyor, büyük şoklarda da mevcuttaki tüm eski “kuralların” bozulabileceğini anlamak gerekiyor. İçinde bulunduğumuz durum da tam manasıyla bunu bize yaşatıyor.
Bu açıdan Pandemi sonrasındaki beş yılı Türkiye açısından üç ayrı başlıkta öngörmeye çalışmak doğru olacaktır: Birincisi değişen tüketici alışkanlıkları, ikincisi ABD odaklı meydana gelecek olan küresel politik-ekonomik değişiklikler, üçüncü ve son olarak da Türkiye’ye özgü sanayi odaklı büyüme kurgusunun başarısı.
Tüketici alışkanlıkları açısından öngörüleri şöyle sıralamak gerekiyor: Artan e ticaret ile satış noktaları mağazalarla birlikte bireyin evinden yöneteceği bir ortama dönüşüyor. Bu açıdan eğlence, paylaşım ve ticaretin birleşmesi dünya üzerindeki e ticaret içerik beklentilerini bir üst seviyeye taşımak üzere. Online satış sitelerinin yakın zamanda insanların alışveriş dışında birbirleri ile de iletişime geçebildikleri platformlara dönüşmesi mümkün. Salgın ile bilgi paylaşımının değeri katlanarak arttı. Ürün ve hizmetlerde insanı gözeten çözümlerin paylaşıma açılması sonucunda iş birliği içerisinde toplumların topyekûn ilerleme imkanlarının ortaya çıkacağını beklemek lazım. Gün geçtikçe dijital ortama uyum sağlayan tüketicilerin de önemli bir kısmı teknoloji kullanımını eğlenmek, eğitim almak, arkadaşlık ve sağlık tavsiyeleri açısından verimli hale getirmeye çalışıyor, bu amaçla yeni beceriler elde ediyorlar bu sayede de insanların bir kısmının ‘‘kendin yap’’ yöntemine devam edeceğini düşünmek yanlış olmaz. Bu bağlamda sadece ürün satmanın dışında, müşterilerin başkalarına daha az bağımlı olacak şekilde becerilerini geliştirmelerine yardımcı olacak çözümler üreten markaların başarılı olacağını öngörmek zor olmayacaktır. İş dünyası olarak ticaretin hiçbir zaman “insansızlaşmayacağını” da aklımızdan çıkarmamamız gerekiyor
ABD odaklı küresel ekonomik ve politik değişiklikler açısından öngörüler işe şu şekilde özetlenebilir: Uzakdoğu’nun teknolojik kabiliyetlerinin artması paralelinde küresel ekonomideki ağırlığının artması ile birlikte jeopolitik eksenin de Atlantik’ten Pasifiğe kayması ABD yönetim kurgusunda değişim taleplerini yükseltmeye başladı. 2020 yılındaki seçim kampanyasındaki işaretler bu taleplerin karşılık bulmaya başladığını gösteriyor. Bu doğrultuda ABD’de 2020-2030 yıllarını kapsayan ekonomik ve politik çalkantı beklentileri artmakta. Bu beklentilerin gerçeğe dönüşmesi durumunda küresel ekonomi ve siyasetin de etkileneceğini öngörmek doğru olur. Böyle bir ortamda ülkelerarası güç dengelerinin yeniden belirlenmesi doğrultusunda küresel ölçekte iş yapış tarzı ve iş birliklerinin de yeniden kurgulanacağını ve dijital yeteneklerle birlikte büyük değişimlerin geleceğini tahmin etmek mümkün. Böyle bir ortamda Türkiye’nin jeopolitik gerçekliklerinin Türk iş dünyası için fırsatlar ve tehditler yarattığını da yaşayarak göreceğiz.
Türkiye odaklı sanayi kurgusunun başarısı açısından öngörüleri de şu şekilde sıralamak mümkün: Türk sanayisi, mevcutta uluslararası rekabete cevap verecek şekilde bir sanayi planı yürürlükte olmasa da düşük kur ve salgın sonrası tedarik risklerinin dağıtılması eğilimleri açısından ilk hareketi alabilecek bir potansiyele sahip durumda. Bu ilk hareketi doğru değerlendirmek için verim, kalite ve hıza önem verecek olan firmalarımızın ekonomideki altyapı sorunlarının çözülmesi ve Türkiye’ye özgü sanayi programının belirlenmesi doğrultusunda küresel pozisyonunu sağlamlaştırma şansının bulunduğunu değerlendirmek mümkün. Bu açıdan Endüstri 4.0 ile gelmekte olan teknolojik imkanları, insan potansiyeli ile birleştirdiği noktada Türkiye’nin içinde bulunduğu coğrafi bölgenin küresel bir ağırlık merkezi olma ihtimali vardır. Firma özellerinde dijitalleşme çalışmalarının da bir akım olarak değil sorunları çözmeye odaklı şekilde kurgulanması ve uygulanması yakın gelecekte başarıya ulaşmayı kolaylaştıracaktır. Özet olarak salgın sonrasında oluşacak küresel ticari gelişmeler bağlamında genel olarak Türk sanayisinin, özel olarak firmaların, doğru veya yanlış kurgulanması anlamında bir karar noktasına gelindiğini anlamak durumundayız.
Son derece muğlak ve değişkenliklerle dolu gelecek beş yılda firmalar bazında ayakta kalabilmek, büyümek ve başarılı olabilmek için firma sahipleri ve yöneticilerin de yeni bir bakış açısına sahip olmaları gerekiyor. Bu bakış açısını da “Kaos Yönetimi” olarak özetlemek mümkün. Hızın ve verimin merkezde olduğu, teknolojinin ihtiyaçlar doğrultusunda doğru kullanıldığı, uzun dönemli katı planlamalardan çok, esnek ve değişkenliklere uygun, ortak akılla yönetilen yapılara evrilen organizasyonların gelecek beş yıldan korkması için ortada bir neden kalmayacaktır.
Büyük başarılarda herkes kendi payını göstermek için ileri atılırken, hatalar felaketlere dönüştüğünde kimse sorumluluğu almak istemez, genelde herkes suçu birbirinin üzerine atar. Sorumlu insanlarda da anlayış bu şekilde yerleşik hale gelince, hatalardan ders almak gibi tarihi fırsatlar bir kenara itilir ve ileride ortaya çıkacak olan başarısızlıklar öncekilerin üzerine çöken cehalet yüzünden tekrar eder durur.
Dünya tarihinin bir parçası olan askeri tarih de bu açıdan benzer örnekleri bize aktarıyor. Konu savaş ve ölüm-kalım olması nedeni ile de hataların sonuçları çok ağır olabiliyor. Buna örnek verebileceğim çok değerli bir çalışmayı okuma şansına sahip oldum. Kitabın ismi: “TCG Kocatepe nasıl battı, bir akıl tutulması”. Yazarı o dönem TCG Kocatepe’nin Savaş Harekât Merkezi subayı olan Özhan Bakkalbaşıoğlu. Emekli Amiral Cem Gürdeniz’in mükemmel sunuş yazısı ile başlayan kitap aslında filmlere konu olabilecek bir içeriğe sahip.
Kitap Kıbrıs barış harekâtı esnasında Türk uçaklarının üç Türk savaş gemisine Yunan gemisi olduklarını varsayıp saldırması ve ikisini yaralayıp birini batırmasına yol açan süreci, sebepleri ve sonuçları anlatan çok değerli bilgiler içeriyor. Kitabı okurken iş hayatımızda da muazzzam başarıları ballandıra ballandıra anlatmaktan çok, sorunlar ve hataları tartışıp, iyileştirmeye yol açacak şekilde yol almanın gerekliliğini sorguladım. Dolayısı ile kitabı sadece askeri tarih okuması olarak görmedim, içeriği iş yönetiminden ülke yönetimine kadar her türlü karar mekanizmasına katkı sağlayabilecek bir kaynak olarak değerlendirmek mümkün.
Ne Olmuştu?
Rum ve Türk nüfusun yaşadığı Kıbrıs’ın 1878 yılında Osmanlı tarafından İngilitere’ye verilmesi sonrasında adanın İngilizler tarafından kolonileştirilmeye başlanması ile ada halkı arasında çatışmalar baş gösteriyor. Süreç 1960 yılında Kıbrıs Cumhuriyeti’ne evrilse de Rumların Enosis kapsamında adayı Yunanistan’la birleştirme hedefi sebebi ile iki toplumlu Cumhuriyet projesi çöküyor. Türk nüfusa yönelik yıldırma ve baskı neticesinde yaşanan katliamlar Türkiye’nin garantör devlet olarak adaya müdahalesini zorunlu kılıyor. Haziran 1964’de adaya müdahale için yola çıkan Türk askerleri ABD Başkanı Johnson’un İsmet İnönü’ye yazdığı onur kırıcı mektup neticesinde geri dönüyor. Ancak bir başka gerçeklik var ki aslında Türk ordusu çıkarma için yeterli hazırlığa sahip değildir. 1974 yılına kadar bu yönde hazırlıklar tüm hızı ile devam ediyor. Türkiye süreç içerisinde kendi çıkarma gemilerini hazır hale getiriyor, harekat için özel yetiştirilmiş deniz piyade birliklerini oluşturup eğitiyor.
Adadaki EOKA örgütünün lideri Nikos Sampson Yunanistan’daki Cunta Hükûmeti’nin de desteği ile 15 Temmuz 1974’te Kıbrıs Cumhurbaşkanı Makarios’a karşı Rum Millî Muhafız Güçleri ile darbe yapıp ‘Ulusal Kurtuluş Hükûmeti’ kurarak Kıbrıs Yunan Cumhuriyeti’ni ilan ediyor, bu sürecin çok hızlı bir biçimde Yunanistan ile birleşmeye gideceği ve adadaki Türk nüfusun ortadan kaldırılacağını gören Türkiye darbenin akabinde diplomatik girişimleri yürütürken paralelinde 120 saat gibi rekor bir sürede çıkarma hazırlıklarını tamamlıyor, diplomatik görüşmelerin başarısız olması ile birlikte Kıbrıs Barış Harekatı başlıyor.
Dünya askeri tarihine geçen yeni konseptler harekatın başlangıcında başarı ile sergileniyor. Vakitten kazanmak için çıkarma birlikleri adaya intikal esnasında ana gemilerden çıkarma gemilerine aktarılıyor. Çıkarma çok dar bir sahile sıfır kayıpla yapılıyor bu arada 70 helikopterlik uçar birlik adaya iniyor ve hava indirme birlikleri de düşman hatlarının arkasına zayiatsız sarkıyor. Ani baskınla karşılaşan Rum kuvvetleri başarılı çıkarma sayesinde zırhlı birliklerinin devreye girmesi ile ağır kayıplara uğruyor ve Türk kuvvetleri çok hızlı bir şekilde adada ilerlemeye başlıyor. Bu hız zaman zaman birlikler arasındaki iletişim ve eşgüdümü bozsa da harekatta büyük bir başarı sağlanıyor.
Harekatın ilk aşamalarındaki bu başarılar esnasında Yunan devletinin Rodos’tan Kıbrıs’a doğru takviye kuvvetlerle yüklü bir konvoy çıkardığı istihbaratı Türk karargahına ulaşınca hatalar zinciri başlıyor. ABD’nin adadaki hızlı Türk ilerleyişini durdurmak için böyle bir istihbaratı sızdırmış olabileceği ya da radar karıştırmaları yapmış olabileceği sonraki süreçlerde iddia edilse de kanıtlanmamış olasılık olarak ortada dururken Türk karargahının bu istihbarat üzerine aşırı odaklanması üzerine teyit edilmemiş keşif raporları ile hayali bir askeri konvoyun Kıbrıs’a doğru yol aldığı zihinlerde kesinleşmiş bilgi haline dönüşüyor. Bu noktadan sonra aralarında TCG Kocatepe’nin de bulunduğu Türk donanmasından 3 muhribe Yunan konvoyunu bulup yok etmesi emri verilirken, ayrı olarak Türk savaş uçaklarına da aynı anda, aynı talimat veriliyor. Geniş bir deniz alanının çatışma sahası olarak her türlü deniz aracına kapatılması ile alandan çıkmak için rota değiştiren ticari gemiler de radarlarda göründüğü için hayali konvoy kıyı radarlarında bir görünüp bir kayboluyor. Netice itibarı ile çelişkili raporlara rağmen Türk uçakları Yunan gemilerini arayan Tük muhriplerine Yunan askeri konvoyu varsayımı ile saldırı başlatıyor. Harekâttaki eşgüdüm bozukluğu gemilerle uçakların iletişimini engelliyor, gemilerin görsel uyarıları ve telsiz kanalından pilotlara ulaşmaları Rum aldatmacası olarak değerlendirilerek 5 saat boyunca 86 uçakla 3 defa saldırı yapılıyor ve nihayetinde Kocatepe, mürettebatının gemiyi terkinden ve son saldırıdan birkaç saat sonra infilak ederek batıyor.
Günlerce can botlarında açık deniz fırtınasında yaşam mücadelesi veren gemi mürettebatı saldırı esnasında ve sonrasında 54 şehit vermiş halde kurtarılıyor ve Türkiye’ye geri dönüyor.
Ana problem nedir?
İnsanın içinde bulunduğu tüm işlerde hata yapılabilir. Hele ki savaş ortamında yüksek stres, belirsizlikler ve kayıp korkusu hata yapma riskini arttırır. Kurumdan bağımsız olarak yönetim kadrosunun hata yapma konusunda yönettiği yapıya yerleştirmesi gereken bir kavram vardır ki bu o yapıyı korur ve geliştirir. O da sorunları ortaya koyup, onlardan çıkarım yapıp iyileştirmelere kaynak yaratılmasıdır.
Hatalar sonuçları ağır olsa bile çok değerli fırsatlardır, sadece tekrar edilmemeleri gerekir, o nedenle üstlerinin örtülmesi hatalardan daha büyük kayıplara yol açar ve bunu yapanların sorumluluğu da katlanarak artar.
Anlaşılan o ki TCG Kocatepe olayında yapılan hata utanç vesilesi sayılmış, Kıbrıs harekâtını gölgeleyeceği ve belki de kurumsal kimliğin yıpranacağı düşünülmüş. Sorumluluk sahibi kişiler de suçu birbirlerinin üzerine atarak kendilerini felaketin dışında tutmaya çalışmışlar. Aslında bu şekli ile yapı içerisinde daha büyük bir hasar oluşmuş kurumsal kimlik de daha fazla zarar görmüştür. Tüm bu olanların da aslında iş hayatında da sıkça rastladığımız kuruma yapışmış kültürel sorunlar olduğunu düşünmek mümkün.
Kitap’ta anlatıldığı şekli ile olayla ilgili raporlar tutulmuş, bunlar üst makamlara iletilmiş, harekâtın başarısına gölge düşmemesi amacı ile de geminin kaybı bir sene sonra kamuoyuna açıklanmış olmasına rağmen hatalar zinciri muğlak bırakılmış, kurumlar/sorumlular birbirlerini suçlamış ve konunun üzeri kapatılmış.
Bu hali ile denilebilir ki olaydan bunca sene sonra ana problem, bu felakete yol açan karar ve uygulamalar değil, bu karar ve uygulamaların tartışılmamış ve bir daha tekrar edilmemesi için derslerin çıkarılmamış olmasıdır.
Askeri bir olaydan çıkan sivil dersler
Kitap roman tadında başlıyor, yazar bahriyeye girişini, Deniz Lisesi ve Deniz Harp Okulu yıllarını, TCG Kocatepe’de görev alışını anlattıktan sonra Kıbrıs Barış Harekâtı ile detaylı bilgiler veriyor ve 21 Temmuz 1974 günü ve sonrasında yaşananları gemiden kurutulanların anlattıkları ile birleştirerek aktarıyor. Can sallarındaki yaşam mücadelesi, kurtulduktan sonra karargâhta yaşanılanlar, soruşturma safhası, harekâtın analizi vb gibi sivillerin ilk kez öğreneceği bilgiler veren kitap, saldırıya katılan pilotların şüphelerine ve duygularına da yer veriyor. Ana konu her ne kadar büyük bir hata üzerine olsa da kitapta ordumuz hakkında bilmediğimiz çok gurur verici aktarımlar da mevcut. Toplum tarihimizde karanlıkta kalan ve unutulması istenen bu olayın detaylarını anlatması bakımından tavsiye edebileceğim değerli bir kitap. Umarım film/dizi sektörünün de bir şekilde dikkatini çeker.
Kitabı okurken birtakım notlar aldım. Her ne kadar konu askeri tarihle alakalı olsa da bu notlar benim açımdan doğal olarak insan ve iş yönetimi üzerine yoğunlaştı.
Bu bakış açısı ile kendime çıkardığım dersleri aşağıdaki şekli ile sıralayabilirim
1.Yeterli veri olmadan acele karar almak, varsayımlar, yönlendirmeler.
Çağımız veri üzerine dönüyor. Gerek bireysel gerek iş yaşamımızda bu açıdan verilerin toplanması ve doğru değerlendirilmesi hayati önemde. Bunu iyi yapamadığımız durumlarda yaşamsal sorunlarla karşılaşmamız işten değil.
Yöneten açısından ortamın, kitlenin duygu seviyesinden çıkmadan acele kararlar alıp uygulamak bizim toplumsal kültürümüz açısından en riskli alan. Özellikle önemli olaylarda bu durumu göz ardı etmemek gerekiyor.
Bazı durumlarda kişisel ajandalar karar alıcıları yönlendirebiliyor. Israrlı ve acele karar almaya yönelik yönlendirmelerin farkında olabilmek için algıların açık olması, faklı görüş ve bakış açılarının değerlendirmeye girmesini hatırlamak gerekiyor.
Son olarak; varsayımlar her zaman yüksek risk içerir, çoğu zaman önyargılarla doludur ve zihni bulanıklaştırır. Veriler yerine varsayımların kararları etkilediğini fark ettiğimiz anda çok yönlü tartışma ve geri bildirimlere kulak vermek gerekir. Doğru kararı destekleyecek kanıtlar mutlaka vardır, bulunamıyorsa varsayımlar bir kenara bırakılmalıdır.
2.İletişim problemleri
Sadece bizim toplumumuza ait bir konu değil iletişim konusu, yabancı toplumlarda da çok büyük sıkıntı yaratan bir husus. Dolayısı ile insan olarak her ne kadar konuşmak gibi üstün bir becerimiz olsa da bu iletişimin en önemli problemimiz olduğunu değiştirmiyor. Doğru ve kesintisiz iletişim tüm işlerde birinci kural. Kulaktan kulağa değil, direkt, sade ve açık iletişim her işte garanti altına alınması gereken bir kural. Teknoloji geliştikçe iletişim becerilerinin geride kalmamasına da dikkat etmek gerekiyor.
3.Zafer ve başarı körlüğü, kim başardı hırsı
Kıbrıs Barış Harekatının ilk safhasındaki başarıyı anlaşılan harekâtı planlayanlar dahil beklemiyordu. Bu kanımca ilk safhada büyük bir güven ve zafer duygusuna dönüştü. Bu aşamada harekatın yönetiminin Adana’dan Ankara’ya çekilmesi kuvvet komutanlıkları arasında yeni bir zafer ve başarı hikâyesi yakalama yarışını tetikledi diye algılıyorum. Bu hali ile iki kuvvet ortak harekât yerine kendi kulvarlarında başarıyı kovalamaya ve diğerinin ne yaptığı ile ilgilenmemeye başlıyor ve felaket bununla tetikleniyor.
Elbette başarıları kutlayacağız, kendi payımızı sorgulayacağız ve zaferlerden övüneceğiz ama bunların hepsi netice alınınca olmalıdır. İş yaşamında iyi başlayan çok konunun kötü neticelendiğini ya da bunun tersini yaşadığım için, sonuç almadan bu tip heves ve duyguların hâkim hale geçmesini önlemek gerektiğini ve işi yapı içerisinde yarışa çevirmenin doğru olmadığını düşünüyorum. Netice itibarı ile başarı elde edildiğinde ve sonuçları paylaşıldığında zihinlerde mutluluğu yaratarak yerleşiyor.
Kitapta akıl tutulmasının zirvesinin kuvvet komutanlarının o zamanki Genelkurmay başkanı ile yaptıkları görüşmeden sonra olduğunu yazıyor. Benim anladığım üst komuta kuvvetler arasında rekabete yol açacak şekilde başarı arzusunu baskıya çeviriyor. Bu da harekatın eşgüdümüne zarar veriyor ve kuvvetlerin birbirinden bağımsız hareketine sebep oluyor.
Yönetim anlayışı olarak farklı tarafları birbiri ile yarıştırmak hatta daha ileri gidip birbirine kırdırmak iş hayatında benim çok şahit olduğum ama faydasından çok zararının olduğu eski ve başarısız bir yöntemdir. İşbirliği ve uyumun teşvik edildiği yapılarda ise odak iç çatışma yerine rakip ve rekabet üzerinde olduğu için hızlı gelişme ve başarılar elde edilir.
4.Yerinden yönetim yerine merkezi/uzaktan yönetim.
Çıkarma harekât yönetimi Adana’da başlamış ardından Genelkurmay devreye girmiş ve karargâh merkeze taşınmış. Büyük taarruzda Türk ordularının başkomutanının ve karargâhının harekatın ortasında olduğu ve bu sayede çok büyük bir zafer kazandığımız Kıbrıs harekâtı döneminde göz ardı edilmiş gibi görünüyor.
Bir problem yakın odak ile çözülür. Hele de iletişim imkanlarının kısıtlı olduğu bir ortamda uzaktan yönetim kitleyi hantallaştırır, bürokrasi durumu kontrol altına alır. Hızlı ve kesin karar ihtiyacı, inisiyatif alma fırsatları kaybolur.
Bu nedenle özellikle büyük kurumsal yapılarda merkezi satınalma, merkezi R&D, pazarlama gibi kavramların kurum esnekliğini azaltıp başarı şansını yok ettiğini düşünürüm. Merkezi yapılarda en üstteki kişi odak çapı büyük olması nedeni ile konuya hâkim değildir. Bu hali ile gelişmelerin seyrinden bağımsız araya girip hedefleri belirlemeye çalıştığı noktada başarısızlıkları ve kayıpları kendi elleri ile getirir.
5.Acil durum / kriz anı yönetimi, önceliklendirmeler
Her şey yolunda giderken, planları uygulamak kolay ve keyiflidir. Ancak türlü değişkenlerin planı bozabileceği ortamda beklenmeyen krizin ortasına düşmek günümüz dünyasında artık genel kabul görmüş bir durumdur. Bu nedenle acil durum ve kriz yönetimi ile ilgili kasların çalışıyor olması önemlidir.
Tüm riskleri kestirip ona göre tedbir planlamak mümkün değildir ancak kriz ortamında neyin nasıl yapılacağını, organizasyondaki koordinasyonunun nasıl işleyeceğini, kriz anında önceliklendirmelerin nasıl yapılacağı ve bunların nasıl değişken halde tutulacağını planlayan ve çalışan yapılarda acil durumlar konudan bağımsız olarak daha az hata ve kayıpla yönetilir.
2020 yılından sonra iş yapış tarzımızda da bunu gözetmek durumundayız. Bu açıdan stratejik planlar yerine senaryolarla yönetim yapıya direnç katacaktır. Bunun bir sonraki aşamasının da iş konuları üzerine savaş oyunları oynamak olduğunu belirtmem lazım, böyle bir yapısal kurgunun çok büyük gelişim fırsatları yaratacağını söyleyebilirim.
Kitapta bununla ilgili çok başarılı bir örnek var, TCG Kocatepe’nin o dönemki komutanı olan Güven Erkaya, harekât başlamadan önce iki önemli konu ile ilgili gemi mürettebatının eğitim/tatbikat yapmasını istiyor.
Kocatepe denizaltı savaşı için donanımı olan ama hava saldırısına karşı yeterli silah sistemleri olmayan bir gemi ancak geminin komutanı harekât esnasında Yunan uçaklarının taarruzu ile karşılaşma olursa mevcut imkanlarla nasıl savunma yapılacağının tatbikatının yapılmasını istiyor. Bunun dışında en kötü senaryoda geminin bir şekilde terk edilmesi durumunda bunun düzen içerisinde yapılmasını sağlama almak için gemi terk tatbikatı yaptırıyor ve sonrasında harekata katılıyor. Bu iki hazırlık da yaşanan olayda can kayıplarının daha fazla olmasının önüne geçiyor.
6.Hedef ve amacın iyi tarif edilmesi, hedef tarifinin alt kadronun inisiyatifine bırakılmaması
İster askeri ister sivil kurum olsun, kurumun tepe yönetiminin verdiği kararlar ve gösterdiği hedefler herkesi etkiler. Hedef ve kararlar gerçekçi, uygulanabilir olmalı ama aynı zamanda anlaşılabilir, sade, açık bir şekilde ifade edilmelidir. Hangi konuların inisiyatife kaldığı da alt kadro tarafından net bir şekilde anlaşılmış olmalıdır. Tüm bunlar yapılıyor olsa bile alt kadrolarda hedef ve kararlara yönelik geribildirim kanalının açık tutulması gerekir. Bu geribildirimi yapma konusunda da yapıda kimsenin bir korkusu olmamalıdır.
İşin detayını etkileyecek olan ana hedef muğlak bırakılır ve alt kadrodan bunu belirlemek için inisiyatif beklenirse, yapıda dış problemler yerine iç problemlere odaklanma ve hatta birbirine zarar verme durumu ortaya çıkabilir.
7.Her kademede göreve layık olanların ve konularda tecrübesi olanların kullanılması
İnsan sosyal bir varlık, dolayısı konudan bağımsız olarak iş birliğini iyi beceren birliktelikler oluşturup, ayakta kalma becerisi gösteriyor. Bunu yapamayanlar kaybolup gidiyor. Buna modern terimde takım çalışması diyoruz. Aslında kurum olarak insanlar bir yapı meydana getiriyorlar ve tıpkı vücudu ortaya çıkaran organlar gibi birbiri ile uyumlu çalışmaya ihtiyaç duyuyorlar. Yapıda bir veya birden fazla organ işlevini yerine getiremiyorsa vücut yapması gerekeni yapamıyor hatta hasar görebiliyor. Buna benzer şekilde bir kurumda da kademeden bağımsız olarak herkesin göreve layık olanlardan seçilmesi, sorumluluğunu iyi bir şekilde yerine getirmesi gerekiyor ki başarı daha kolay elde edilsin. Bu açıdan en üst kademeden en aşağıya kadar politik ajandaların, kişisel çıkarların bir kenara bırakıldığı liyakatın önde olduğu, bilginin birikerek doğru kullanıldığı adil yapıların peşinde koşmak gerekiyor.
8.Talimat verilir ve yapılır ama talimat alanın da görüşünün dikkate alınması gerekir. Geribildirim mutlaka sorgulanmalıdır.
Yönetim kademelerinde ister istemez egolar yükselir. Ancak şişen ego kurumun kendinden ibaret olduğunu düşünmeye başladığında körleşmeye başlar, hatta yönlendirmelere de açık hale gelir ki bu noktada yapı için zararlıya dönüşür.
Alt kademelerin özellikle kritik konularda görüşünün alınması yöneticinin saplantılardan kurtulmasını ve sağlıklı kararlar vermesini, hatta yeni bakış açıları kazanmasını sağlar. Bunu yapan yönetici de düşünülenin aksine daha fazla saygı görür.
9.Organizasyonun başı tüm birimlerden haberdar olmalıdır
Kademesinden bağımsız bir organizasyonu yöneten kişinin işin nasıl yapıldığı ile ilgili bilgisinin olması gerekir. Bu açıdan birlikte çalıştığı insanları da derinlemesine anlamalı ve tanımalıdır. Yapı büyüdükçe bunu gerçekleştirmek zor olabilir ama o durumlarda bile tüm yapı hakkında bilgisi olmalıdır. Bunun için kendine ve yapıya uygun bir kurguyu işletmesi gerekir. Burada bahsettiğim mikro yönetim değildir aksine yapının zayıf ve güçlü yönlerini anlamaya çalışmak için çabalamaktır. Kriz anlarında, acil durumlarda bu özellik yapıya çok fayda sağlayacaktır.
Kısacası bir satranç tahtasındaki gibi kiminle neyi nasıl yapacağını iyi bilecek kadar organizasyona hâkim olmak gereklidir. Yeni görev almış bir yönetici için de bu değişmez, yapının özelliğine göre kendine belirleyeceği bir sürede bu beceriyi sağlamaya çalışmalıdır.
10.Sorun odaklı yapıya dönüşmek
Sorunlar açıkça tartışılmalı, kimse sorunları dile getiriyor diye suçlanmamalıdır, aksine yapı sorunları bulma ve çözüm üretme odaklı hale gelmelidir. Böyle yapıların yaratıcılığının artacağına şüphe yoktur.
Devamlı savunma, mazeret bulma ve suçu/sorumluluğu başkasına atma alışkanlığı olan birimler/kişilerle devam etmek yapıya ve geleceğe zarar verir. Bu nedenle bu yaklaşımdan vazgeçmeyen kişilerle yolların ayrılması gerekir. Böyle bir anlayışın yerleşmesi için de üst yapının bu bakış açısına sahip olması zorunluluktur.
11.Teknik yetersizliklerin giderilmesi
İşin içeriğinden bağımsız olarak her konuda ve yapıda teknik yetersizlikler ortaya çıkabilir. TCG Kocatepe olayında da radar ve keşif yeteneklerinde sorun olduğu için yanılgı büyümüş belirsizlik artmış ve hataya sebep olmuştur.
Bu nedenle işin gereklerine göre ihtiyaç duyulan teknik becerilerin takibi, yetersizliklerin giderilmesi yönetimin sorumluluğundadır. Bu yetersizlikler acil durum anında belirsizlik yaratıyorsa varsayımlar üzerine kararlar alınmamalı, kanıtlara dayalı kararlar aranmalıdır. Sonrasında bu açıklar derhal giderilmelidir.
Çok önemli bir yönetsel soru
Devletlerin, kuruluşların ve hatta insanların yaptıkları hataların farkına varıp, onlarla yüzleşmesi ve bunlardan ders alması gerekir. Bu kavram bir süredir iş dünyasında da yer buluyor. Özellikle “trystorming” denilen yani deneme ve hata yapmaktan çekinmeyen kurgular tereddütsüz uygulandığı için çok hızlı gelişen ve başarıya ulaşan örnekler mevcut.
Benzer şekilde çevik organizasyonlarda da iş fikirlerinin hızlıca test edilip, hataların ve eksikliklerin düzeltildiği örnekleri görmekteyiz. Dijital yeteneklerdeki gelişmeler de bu yönde yapılara önemli imkanlar sunuyor.
Hatalardan ders almayı sistematik bir yönetsel araç olarak kullanmak amacı ile “nasıl batırdık” sorusuna cevap ve çözüm arayan toplantılar bu açıdan iyi bir yöntem olarak durmaktadır. Ancak genelde ciddi yönetsel hataları içeren tartışmalar şirket içi politik ortama uygun düşmeyeceğinden bu önerme birçok yönetici tarafından pek dikkate alınmaz. Ama bu yapılmadığı sürece de tüm sorunlar her konuda, her yerde uç vermeye devam eder ve ciddi/ağır sonuçlar yaratır. Öğrenemeyen organizasyon olmanın bedelleri de zaman içinde ortaya çıkar.
90’lı yıllarla birlikte iş dünyasının gündemine giren değişim yönetimi kavramı esas olarak bir organizasyonun üst yönetimi tarafından belirlenen stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlamak için kurumsal düzeyde planlanan ve uygulanan faaliyetler olarak özetlenebilir. Bunlar maliyet azaltma, işletme kârını arttırma, kurum kültürünü değiştirerek verim ve yaratıcılığı arttırma, kurum içi iletişim sorunlarını çözme ve stratejiyi bireysel hedeflere indirgeyecek bir kurgu oluşturma vb gibi başlıkları içerir. Bu değişim içerisinde organizasyon bir takım yeni yönetim teknikleri deneyebilir. Nihayetinde kurum bulunduğu yerden daha iyi bir noktaya gelmesi için değişim geçirmek zorundadır bunun da iyi yönetilmesi gerekir.
Pandemi öncesinde değişim yönetimi kavramını çok sık duymaz olmuştuk. Daha çok endüstri 4.0, nesnelerin interneti, büyük veri, kripto paralar, blockchain, fintech, yapay zeka, robotlar, boşa çıkacak insanlar vb. birçok kavram tartışılıyor, firmalar da kendilerini bu kavramlara göre pozisyonlamaya çabalıyorlardı.
Ancak 2020 sonu itibarı ile hayatlarımızda meydana gelen büyük değişiklikler iş yönetiminde değişim yönetimi kavramını yeniden gündeme almamıza gerektirdi. Kapatmalarla gelen büyük sarsıntı hız konusunu çok daha fazla iş hayatının gündemine dahil etti. Artan hız ve küresel anlamdaki büyük çalkalanma aciliyet duygumuzu tetikledi ve bunun sonucunda içeriği biraz daha geniş ve farklı olacak şekilde yeniden değişim yönetimi kavramı iş hayatının gündemine girmeye başladı.
İçinde bulunduğumuz dönem gibi karışık dönemlerde değişim bir kuraldır. Elbette sancılı ve riskli ama hepsinin ötesinde de ciddi ve planlı çalışma gerektirir. Yeni değişim yönetiminde de çalışmanın doğru sonuç vermesi için şirket içi kaynaklar yanı sıra şirket dışı kaynak kullanımını değerlendirmek gerekir.
Yeni değişim yönetiminde kârlılığı arttırmak/korumak, fırsatları büyüme yönünde kullanmak, kültürel altyapıyı güçlendirmek, stratejiyi yenilemek klasik anlamdaki değişim yönetimi ile aynı başlıklar olarak ele alınabilir ancak yeni değişim yönetiminde eski kavrama göre bazı yeniler vardır:. Bunları 4 başlıkta toparlayabiliriz:
İnsanlaştırma
Organizasyonlarda değişen koşullar altında yenilik yapma yeteneğini nasıl kazanabileceğimizi öğrenmeliyiz. Bunun tek yolu da yapıdaki insanlarımızı daha verimli kullanmanın yollarını araştırmaktır. Yetkinlikleri düşük olanların yeni beceriler kazanmasının sağlandığı, rutinlerin algoritmalara aktarıldığı, çok becerili, iş dışı uğraşları da olan, motivasyonu yüksek, denemekten ve hata yapmaktan korkmayan, yaratıcı çalışanlarının teşvikini sağlayan yeni bir anlayış geliştirmek gerekecektir. Bu sayede birbirlerine enerji verenlerin desteklendiği yeni bir IK politikasına ihtiyaç duyulacaktır. Bu bağlamda Organizasyonel Gelişim departmanlarının İnsan Kaynakları departmanlarının yerine geçmesi gerekir.
Organizasyonel Gelişim departmanının ana hedefi çalışanların da ortaklar gibi yönetilmesidir. Tanım olarak şirket ortakları nasıl birbirine eşit ve birbirine emir veremiyor, ancak birbirini ikna ediyorsa, çalışanların da şirket ortakları gibi görülmeleri gerekir. İkna söz konusu olunca da Organizasyonel Gelişim kapsamında insan yönetimi de giderek bir pazarlama işi olacaktır. Pazarlama kavramında da konu hiçbir zaman biz “ne istiyoruz?” sorusu ile başlamaz. “Diğer taraf ne istiyor? değerleri, hedefleri nedir?” diye sorulur.
Bu yeni kavramda çalışanların bireysel olarak dirençli insanlar olması gözetilecektir. Dirençli insanlar değişkenliklerde yılmayan ve mücadeleden düşmeyen bireylerdir. Bu bağlamda yapı tarafından sağlığı gözetilen, diğer çalışanlar ve yönetim tarafından başarı doğrultusunda desteklenen, işin anlamı ve amacı net olan, birbirlerinin güçlü ve zayıf yönlerinin farkında olup sorunlara karşı iş birliği yapabilen, geleceğe umutla bakabilen pozitif bir çalışan hedefi söz konusu olacaktır.
Yapı içerisinde çalışanlara yönelik böyle bir değişim söz konusu iken dışarıya karşı da organizasyonun insani yönlerini ortaya çıkarması gerekir. Bu açıdan işin toplumsal faydasının daha çok vurgulanması ve iş/hizmetin insan yaşamına daha çok kolaylıklar getirecek şekilde yeniden kurgulanması gerekir. Ülkesi ile birlikte dünya üzerindeki yaşama daha çok önem veren ve onu kollayan yapılar da bu anlamda yeni değişim yönetimi kavramı içerisine gireceklerdir.
Tüm ülkelerdeki otoritelerin pandemi dönemindeki başarısızlıkları bu bağlamda bireylere ve devlet dışı yapılara daha fazla alan açtığı için sosyal sorumluluk projelerinin, paylaşıma açık bilgilerin de insanlaşmış şirketlerin gündemine daha çok gireceğini söyleyebiliriz.
Dijitalleşme
Yeni değişim yönetiminin kaçınılmaz bir şekilde dijital dönüşümü de program halinde yapıya uydurması gereklidir. Başlangıç noktasının müşteri taleplerini ve satışı engelleyen/zorlaştıran sorunlar olarak hedeflenmesi sürekliliği destekleyecektir. Bu noktada yapının yeteneklerine göre dijital araçların devreye girmesi ve her bedene aynı ölçü şeklinde bir uygulama yerine yapının dijital yeteneklerine göre bir yol haritası çıkarılması gereklidir. Bu açıdan tüm yapılarda veri toplama ve yorumlama becerileri ölçülüp bunların seviyelerine göre sorunların iyileştirilmesine ve kullanılacak araçların kullanımına yönelmek gerekir.
Yönetim araçları
Şartlar değişmiş olsa bile sorunları çözmek için kullandığımız yönetim araçlarını bir kenara atmamız söz konusu değildir. Ancak bunları yapıya uygun bir şekilde konsolide etmenin yollarına bakılması gerekecektir. Önümüzdeki dönemde hızın daha da arttığı bir ortamda değişkenlerin sayısı da artacak, kaos hâkim olmaya devam edecektir. Bu kapsamda çevik- yalın yöntemlerle hız ve kesinlik gözetilirken, dijital yeteneklerle desteklenen kurgu, firmaların tüm birimlerine aynı anda nüfuzunu sağlayacak yeni bir yönetim anlayışı olarak ortaya çıkmalıdır.
Bu açıdan uzun vadeli stratejik planlar yerine senaryolarla yönetim kurgusuna geçen yapıların daha dayanıklı olduklarını hep birlikte göreceğiz. Bu yönetim kurgusunun da başarısı kanıtlanmış çevik-yalın araçlarla donatılması gerekecektir.
Kurumsal ve bireysel direnç ölçümlemeleri
Son olarak, verilerin birey ve kurum için değerinin artması ile birlikte, iyileştirmeye yönelik ölçümlemelerin de yapı içerisinde kurumsal kültüre yerleşmesi gerekmektedir. Bu açıdan hızlı iş fikirlerini deneyecek bir kurgu ile birlikte organizasyonun değişime ve kriz ortamına göre direncini ölçümleyip zayıf noktaların iyileştirilmesi, yönetimin değişim programına girmesi gereken bir başka başlık olacaktır.
2020 yılında yaşananlarla birlikte iş dünyasında dijital dönüşüm üzerine çok şeyler söylendi, yazılıp çizildi. Ancak bu dönüşümde olmazsa olmaz nedir, nereden başlamalı gibi sorulara net cevapları maalesef bulmak pek kolay olmuyor. Bu sorulara Çağatay Bölükbaşı ile birlikte “Asimetrik Sohbetler–Dijitalleşme” başlıklı videomuzda cevap vermeye çalıştık.
Videoda bahsettiğimiz şekli ile “dönüşümün” başarısı için organizasyonun aşağıdaki adımları gerçekleştirmesi gerekiyor:
Dijital dönüşüm için yol haritasını da aşağıdaki gibi toparlayabiliriz:
2020’ye damgasını vuran Covid 19, global salgına dönüşmesi ile birlikte 2020’li yıllar boyunca tecrübe edeceğimiz önemli değişimleri de tetikleyen bir özelliğe sahip oldu.
Salgının etkileri en çok ve en hızlı hizmet sektöründe ortaya çıktı. Türkiye ekonomisinde % 60 civarında paya sahip olması nedeni ile hizmet sektörü çok ağır etkilendi, belli bir sanayi programının olmadığı ülkemizde, ekonomideki payı % 30’lar civarında olan sanayimizin, genel olarak katma değeri düşük ürünlere odaklanmış olması sonucu yaşanan kayıpları karşılama konusunda da önemli bir etkisi olmadığını söylemek mümkün. Bu hali ile 2018 itibarı ile daralmaya başlayan ekonomimizde salgınla birlikte işler mecburen sarpa sardı.
İlk dalganın yaşandığı dönem sonunda işine dönemeyenlerin %80’e yakınının hizmet sektöründen olması ve durumun belirsizliğini koruması genel gidişatımız açısından kaygı verici boyutlara ulaştı, bu durumun yaratacağı düşük istihdamın ülkemiz açısından sosyal problemlerde artışa neden olacağını kestirmek güç değil. Buna paralel olarak iç tüketimin uzun süre zayıf kalacak olması, dış satıma ve doğal olarak en büyük müşterimiz olan AB talebine bağlı kalmak anlamında riskimizi arttıracaktır. Bunların sonucunda kamu bütçemizin de hırpalanması ile yatırımların duracağını/azalacağını tahmin etmek zor değil.
2021 yılının eriyen rezervleri tamir etme, kaybolan güveni tesis etme, devamlı değer yitiren Türk Lirasına çare bulma yılı olması gerekiyor, bu açıdan zor bir yıl olacak.
Pandemi ile birlikte ilk yıkıcı değişikik: Hız
Çin’in 10 günde pandemi hastanesi yapıp devreye alması dönemin karakterini anlatan en önemli olay olarak öne çıktı.
Aralık 2020 itibarı ile birbiri ardına açıklanan aşı çözümleri de bu hıza ayak uydurmuş durumda. Hatırlanacağı gibi Mart 2020 civarında aşının 2021 sonu hatta 2022 yılına ancak yetişebileceği yorumları otoriteler tarafından dile getirilmekteydi. Ancak 2020 sonu itibarı ile “Hız” kavramına sağlık sektörü de dahil oldu.
Günlük hayatın online ile artan oranda birleşmesi ile birlikte tüm insanlıkta hız beklentileri çok üst seviyelere çıktı. Bu nedenle genel olarak hizmet ve ürün satışlarında kalite ve maliyet artık standart zorunluluklar olarak kabul edilmekte iken başarı için hız ve kesinlikte uzmanlaşmak gereklilik haline geldi. İş yaşamına pandemi ile birlikte yerleşen bu hız olgusunun hayatın tüm aşamalarına nüfuz edeceğini de kabul etmek gerekiyor . Dolayısı ile sadece iş yönetiminde değil toplum ve devlet yönetiminde de bunun etkilerini 2020 sonrasında göreceğimizi tahmin etmek yanlış olmayacaktır.
Uluslararası Serbest ticaret anlaşmaları
Tanzimat döneminden kalan alışkanlıkla Türkiye’nin sorunlarına yönelik çözüm beklentileri genelde yüzeysel ve geçicidir. Benzer yaklaşımı pandemi ile birlikte toplum olarak göstermeye devam ettik. Salgının Çin’de başlaması ile birlikte Çin menşeili üretimin önemli bir kısmının Türkiye’ye kayacağı , düşen kurla birlikte AB’nin üretim üssü olacağımız ve ekonomimizi bu şekli ile toparlayacağımız iyimser hakim görüş olarak ortaya çıktı. Bunu geçici ve kısa bir süre geçerli olabilecek bir durum olarak değerlendirmek gerekir, bu hali ile Türkiye’yi 2030’a taşıyacak bir çözüm değildir. Nedeni de sonbahar başında öğrendiğimiz Vietnam’ın AB ile imzaladığı serbest ticaret anlaşmasıdır ki bizim AB üretim üssü olma hayallerimize çok büyük bir tehdit olmakla birlikte Gümrük Birliği anlaşması nedeni ile iç pazarımızın da rekabetçi Vitenam ürünleri ile dolmasına da yol açma tehlikesi vardır.
AB-Vietnam serbest ticaret anlaşmasının akabinde, Kasım ayı içerisinde Güneydoğu Asya Ülkeleri Birliği kapsamında düzenlenen Bölgesel Kapsamlı Ekonomik Ortaklık (RCEP) görüşmesinde imzalanan, dünyanın en büyük serbest ticaret anlaşması da dünya ticaret dengelerini orta ve uzun vadede kökten değiştirecek yeni bir ekonomik işbirliğini yarattı.
Ticaret, hizmetler, yatırımlar, e-ticaret, telekomünikasyon ve telif hakları gibi alanları kapsayan anlaşmanın muhattabının 2 milyar 200 milyon tüketicinin bulunduğu dünyanın en büyük serbest ticaret bölgesi olduğu değerlendirilirse, Türkiye’nin AB ile tek yönlü olan ticari riskini dağıtabileceği pazarlardan uzak olmasının bedelinin ne olacağını da alıgılamak mümkün olacaktır. İçinde bulunduğumuz dönemin yarattığı değişikliklere yönelik yeni bir kalkınma planı ortaya konuması durumunda yeni düzende Türkiye’nin de kritik rol üstlenebileceğini ama aksi durumda da geleceğinin zor olacağını bu yeni ticari birliktelikler kapsamında değerlendirmek gerekiyor.
Türkiye’de sanayi
Türk sanayisi, mevcutta uluslararası rekabete cevap verecek şekilde bir sanayi planı yürürlükte olmasa da düşük kur ve salgın sonrası tedarik risklerinin dağıtılması eğilimleri açısından ilk hareketi alabilecek bir potansiyele sahip durumda. Bu ilk hareketi doğru değerlendirmek için verim, kalite ve hıza önem verecek olan firmaların ekonomideki altyapı sorunlarının çözülmesi ve Türkiye’ye özgü sanayi programının belirlenmesi doğrultusunda küresel pozisyonlarını sağlamlaştırma şansı vardır. Bu açıdan Endüstri 4.0 ile gelmekte olan teknolojik imkanları, insan potansiyeli ile birleştirdiği noktada Türkiye’nin içinde bulunduğu coğrafi bölgenin küresel bir ağırlık merkezi olma hedefini gerçekçi bir zemine oturtur.
Firmaların özelinde ise dijitalleşme çalışmalarının bir akım olarak değil, sorunları çözmeye odaklı şekilde kurgulanması ve uygulanması yakın gelecekte başarıya ulaşmayı kolaylaştıracaktır.
Özet olarak salgın sonrasında oluşacak küresel ticari gelişmeler bağlamında genel olarak Türk sanayisinin, özel olarak firmaların, doğru veya yanlış kurgulanması anlamında bir karar noktasına gelindiğini anlamak durumundayız.
Son derece muğlak ve değişkenliklerle dolu gelecek beş yılda firmalar bazında ayakta kalabilmek, büyümek ve başarılı olabilmek için firma sahipleri ve yöneticilerin de yeni bir bakış açısına sahip olmaları gerekiyor. Bu bakış açısı da “Senaryolarla Yönetim” olarak özetlenebilir. Hızın ve verimin merkezde olduğu, teknolojinin ihtiyaçlar doğrultusunda doğru kullanıldığı, uzun dönemli katı planlamalardan çok, esnek ve değişkenliklere uygun, ortak akılla yönetilen yapılara evrilen, yaratıcı çalışanlara sahip organizasyonların pandemi sonrası süreçten korkması için ortada bir neden kalmayacaktır.
Firmalar ve iş modelleri insan odaklı hale geliyor
Sadece Türkiye özelinde değil, tüm dünyada pandeminin yarattığı toplumsal değişimlerin iş yapış tarzında iki önemli başlıkta etkileri olacağını değerlendirmek gerekiyor. Ancak bu iki başlığın da aslında tek bir odağı var: o da insan.
Tüketici davranışlarındaki değişiklikler, ürün ve hizmetlerde insan yaşamının ve hayat kalitesinin arttırılmasına yönelik çabaları da arttırdı. Pandeminin yarattığı toplumsal travmanın iş çözümleri açısından kitlesel inovasyonlara yol açtığını söyleyebiliriz. Sıkışan ekonomik şartlar altında ayakta kalma güdüsü teknolojik imkanlarla birleşip, daha önce düşünülmeyenleri gündeme getirerek kullanıma sunmaya başladı, bu şekli ile de iş hayatında yeni ve yaratıcı bir dönem başladı.
Bu bağlamda müşteri/kullanıcı deneyimi tüm iş dallarında gündeme gelirken, odağa müşteri yerine insan yerleşmeye başladı. Bu da iş yapış tarzında dışa dönük yüzdeki değişim olarak düşünülebilir.
Bir de iş yapış tarzının içe dönük yüzü var ki o da insana dayanıyor. Süreç yaratıcı ve yetkin çalışanlara sahip olmanın önemini de iş dünyasına gösterdi. İşin kriz ve değişkenliklere dirençli bir şekilde sürdürülebilir olmasının da yaratıcı ve şevk dolu çalışanlara bağlı olduğunu anlayan organizasyonlar, süreçten güçlü çıkmayı başardı.
Bu bağlamda 2020’li yılların, “İnsanlaştırılmış” marka ve firmaların dönemi olacağını kestirmek mümkün
Tüketici alışkanlıklarındaki değişikler
Salgınla birlikte toplumun bir kesiminde evden çalışma ve uzaktan eğitim nedeni ile evde geçirilen zaman arttı, bu artışla birlikte evde görsel içerik izleme de yükselişe geçti, bunun dışında internette gezinme, ev temizliği ve evin düzenlenmesi, tadilatlar, ev içinde egzersiz yapma, çevrim içi alışveriş artan ev aktiviteleri haline geldi. Bu kapsamda yeme-içme alışkanlıkları da değişime uğradı. Evde yemek yapmanın artan ilgi alanı olarak öne çıkması ile birlikte, ısıt-ye türü önceden işlenmiş gıdaların tüketimi, paket servis yaptırma, restaurantdan sipariş verme de kimi zaman kısıtlamalar kimi zaman da virüsten korunma kaygısı ile hızlı artış gösteren alanlar. 2020 yılında Türk tüketicisinin atıştırmalık ürünlere ve içeceklere olan talebi de önemli ölçüde artmış durumda. Restaurantlar üzerindeki kısıtlamalar ve Türkiye özelindeki artan işletme maliyetleri ile birlikte hobilerdeki dönem karekteristiği sonucu gelişen beceriler sonucunda yeme-içme’ye yönelik hizmetlerde de yaratıcı çözümler ortaya çıkmaya başladı. Evlere butik aşçılık hizmetlerini de bu anlamda örnek olarak göstermek mümkün.
Ev içerisinde geçirilen zaman arttıkça sosyalleşme ihtiyaçları da artmaya başladı, salgının ilk aşamalarındaki kapanmalardan sonra yaz aylarında gelen serbestlik ile bu ihtiyaçları giderecek hobiler ve aktivitelerde de patlama yaşandı. Yine kapanma sebebi ile ortaya çıkan serbest zamanı değerlendirme açısından online sertifika ve eğitim programları, webinarlar patlama gösterdi. Bu dönemde kişisel gelişimine önem veren bireyler yetkinliklerini arttırdılar.
Yaşanılan sürecin direkt beden sağlığı ile ilgili olması nedeni ile spor dışında sağlıklı ve doğal beslenme, gıda ve vitamin takviyelerinde artış ile birlikte sağlık ve hijyen konusunda bilinç yükseldi. Buna paralel olarak da vitamin ve gıda takviyelerinde satışlar artmaya başladı öyle ki çay firmaları bile ürünlerine dönemin popüler vitaminlerini içerik olarak dahil etmeye başladılar.
Değişen tüketici davranışları doğrultusunda mobil çözümlerde de ciddi bir artış gözlemlenmekte. Farklı hizmetler sunan pazaryeri (marketplace) çözümlerinin sayısının ve çeşitliliğinin artması da bir aşamadan sonra tüketicide karar vermede zorluklar yaratmaya başladı. Akabinde pazaryeri olarak hizmet veren büyük platformların cirolarının dönem içerisindeki muazzam artışı ile birlikte ana odaklandıkları ürünler dışındaki alanlara da yayılma arzuları sektörde yeni bir eğilim olarak ortaya çıkmaya başladı. Yayılma sonucunun bu platformlar için başarı getirip getirmeyeceğini de önümüzdeki dönemlerde göreceğiz.
Online alışveriş sektörüne bağlı olarak kurye ve yurtiçi lojistik sektöründe de çok büyük bir talep artışı yaşandı. Pandeminin az öncesinde büyük karmaşa ve değer aşınması yaşayan sektörün de artan rekabet ve ciroya paralel olarak iyileşme gösterdiğini söyleyebiliriz. Mevcutta hızlı ve hatasız teslimi ön planda tutmaya çalışan sektörde önümüzdeki yıllar içerisinde insansız dağıtım çözümleri benzeri yıkıcı inovasyon yapabilecek firmaların çok hızlı büyüyeceğini de tahmin etmek doğru olacaktır.
Başta instagram olmak üzere, artan online alışverişe daha çok bireyin alıcı ve satıcı olarak katılmasını sağlamak üzere sosyal medya platformlarında da yenilikler geldikçe ticaretin bildiğimiz kurumsal kimlikten bireysele doğru kaymaya başladığını göreceğiz. Bu da devletlerin vergi gelirlerinde yeni düzenlemelere gitmesini zorunlu kılacak, bunu doğru algılayamayan devletlerin de durumu fark ettikleri noktada geri dönüşlerinin zor olacağını beklemek gerekiyor.
Online alışverişin artması ile paralel olarak tütketici/kullanıcı yorumlarının da öneminin gittikçe arttığını söylemek mümkün. Buna yönelik olarak özellikle pazaryerindeki yorumların tüketici kararlarındaki etkisinin artması sürpriz olmayacaktır. Online satış platformlarının alışverişteki alanlarının artması ile birlikte ürün/satıcı yorumları da bu platformlar için en az ürün kadar önemli hale gelecektir. Bu hali ile satıcıların teslim süresi, fiyat ve kalite konularında daha da zorlanacağını ve tüketici baskısını daha çok hissedeceklerini de öngörmek gerekiyor.
Düşen gelir nedeni ile dijital ortam ağırlıklı olarak Türkiye’de ikinci el pazarında ticaret hacmi artacaktır (giyim, ev eşyası vb). Bu açıdan ikinci el satış platformlarının da kısa dönem içerisinde adette ve çeşitte artış göstermesi şaşırtıcı olmayacaktır.
Toplumun çok önemli bir kesiminde sosyal paylaşım siteleri, görsel içerik izlemek için indirilen uygulamalar, fotoğraf ve video uygulamaları, çevrim içi oyunlar öne çıkan uygulamalar olarak göze batıyor. Bu uygulamalar alışveriş dışındaki yaşamda sosyalleşme araçları olarak artan bir ilgiye sahip.
Artan e ticaret ile birlikte satış noktaları mağazalarla birlikte bireyin evinden yöneteceği bir ortama dönüşüyor. Bu açıdan eğlence, paylaşım ve ticaretin birleşmesi dünya üzerindeki e ticaret içerik beklentilerini bir üst seviyeye taşımak üzere. Online satış sitelerinin yakın zamanda insanların alışveriş dışında biribirleri ile de iletişime geçebildikleri platformlara dönüşmesi beklenebilir. Salgın ile birlikte bilgi paylaşımının değeri katlanarak arttı. Ürün ve hizmetlerde insanı gözeten çözümlerin paylaşıma açılması sonucunda işbirliği içerisinde toplumların topyekün ilerleme imkanlarının ortaya çıkacağını da beklemek lazım. Gün geçtikçe dijital ortama uyum sağlayan tüketicilerin de önemli bir kısmı teknoloj kullanımını eğlenmek, eğitim almak, arkadaşlık ve sağlık tavsiyeleri açısından verimli hale getirmeye çalışıyor, bu amaçla yeni beceriler elde ediyorlar bu sayede de insanların bir kısmının ‘‘kendin yap’’ yöntemine devam edeceğini düşünmek yanlış olmaz. Bu bağlamda sadece ürün satmanın dışında, müşterilerin başkalarına daha az bağımlı olacak şekilde becerilerini geliştirmelerine yardımcı olacak çözümler üreten markaların başarılı olacağını öngörmek zor olmayacaktır.
No Code Mindset
Eninde sonunda ortaya çıkacağını bildiğimiz imkan da bu dönem yaygınlaşmaya başladı. Online startuplar için gerekli olan tüm temel dijital araçları artık kodlama öğrenmeye gerek kalmadan kullanmak mümkün hale gelmiş durumda. Araçların çeşitliliği takibi zorlaştırsa da böyle bir yetenek çığır açıcı bir noktada olduğumuzu gösteriyor.
Bu sayede 10 yıl bitmeden iş yapma tarzlarımız çok büyük bir şekilde değişecek. No code mind set ile hız katlanırken dijitalleşme nedeni ile ortaya çıkmasından korktuğumuz iş kayıplarının da ortadan kalkması ve işlerin evrilmesi söz konusu olacak. Bunun gerçekçi bir söylem olabilmesi için yerel ve genel otoritelerin konu üzerinde akıl yürütmeleri ve yeni bir eğitim seferberliğini planlayıp uygulamaları gerekiyor.
No code mindseti iyi algılayan firmalar ve yöneticilerin şirket içi girişimciği tetiklemeleriyle, verim ve yaratıcılıkta patlama yaratma imkanları olacak.
Yapay Zeka form değiştirdi
Türkiye’nin şehir efsanesi tadında izlediği yapay zeka çalışmaları da bu dönemde form değiştirdi. Temel olarak tarihsel veri denizi içerisinde , verileri doğru yorumlayıp tahminler üzerine yürüyen yapay zeka çalışmaları, salgınla birlikte tarihsel verinin çöpe dönüşmesine şahit oldu. Ama buna çok hızlı bir çözüm de geldi. “Gerçek zamanlı yüksek frekanslı veriler” olarak tanımlanan yeni yöntem, özellikle bankacılık sektöründe risk hesaplamalarda kullanıma girdi. Basit olarak tarihsel veriler yerine anlık değişkenlikleri ve bunların birbirleriyle etkileşimlerini baz alan veri kaynaklarını kullanmak üzerine kurgulanan sistemin karışıklığı artsa da sonuçları daha güvenilir hale geldi.
Veri analizi konusu 2020’lerde ağırlıklı bir konu olmaya devam edecek. Veriye ulaşımın ülkeden ülkeye yasalar ve etik değerler açısından değişiklik göstermesi sebebi ile otoriterleşme ve demokratik yaşam arasındaki mücadelenin de sosyal hayatlarımızın bir parçası olacağını öngörmek gerekiyor. Bu açıdan da insanlığı zor bir dönem bekliyor.
Bireylerin de veri yorumlama ile ilgili olarak basitinden karmaşığına kadar çok farklı seviyelerde becerilerini geliştirmesi yeni dönem iş hayatı için önemli bir konu haline gelmiş durumda.
İş gücünde kalifiye çalışan/ kişisel gelişim
Türkiye bağlamında ekonominin % 60 civarına hakim olan hizmet sektörünün genel olarak vasıfsız çalışanlar üzerinde kurgulanması, pandemi ile birlikte sektörlerde ortaya çıkan işsizlik açısından büyük riskler taşıyor. Normale dönüş başladığında, değişen iş modelleri nedeni ile kazançların eskiye oranla aynı seviyeye gelmesi pek mümkün olmayabilir. Bu durumda çalışan kesimlerin yetkinliklerinin yeni iş alanları için önemli olacağını düşünmek gerekiyor.
Zor şartlar altında geçimini sağlamak-sağlayamamak arasında gidip gelen kitlelerin kişisel yetkinliklerini arttırma konusunda bir çabalarının olmasını beklemek pek ayakları yere basan bir düşünce değildir. Bu halde sorumluluk yerel yönetimler ile devlet yönetimine ait olmaya başlar. Türkiye’nin içinde bulunduğu verimsiz siyasi tartışma ortamından biran önce sıyrılıp bu toplumsal soruna yönelik bir seferberlik ilan etmesi gerekiyor. Ancak bu şartlar altında sanayiyi besleyecek yetkin ve yaratıcı iş gücü oluşabilir, teknolojinin yarattığı fırsatlar ekonomiye değer katacak girişimlere dönüşebilir.
2020 yılında yaşadıklarımızla birlikte neredeyse her şeyin risk altında olduğunu görünce riskin nasıl etkili bir şekilde değerlendirilip yönetileceğini sorgulamaya başladık.
Bu açıdan riskin ne olduğunu ve nasıl alınacağını da anlamak için örnek üzerinden gitmekte fayda var, ilk örnek tarihsel bir olayla ilgili: 23 Ağustos 1921’den 13 Eylül 1921’e kadar süren Anadolu Türk tarihinin en önemli savaşlarından biri olan Sakarya savaşından zaferle çıkılsa bile ordu yıpranmıştır. O nedenle saldırıya geçemez. Nihai darbe için toparlanmak gerekir.
Yaklaşık 1 sene süren hazırlıklar sonucunda nihayet Yunan ordusuna silah ve asker sayısı olarak denk bir ordu meydana gelir. Ancak elde orduyu uzun bir savaş için besleyecek fabrikalar yoktur, cephane ve silahın önemli bir kısmı Sovyetlerden temin edilmektedir. Dolayısı ile saldırı yapıldığında mutlak kazanmak gerekir, yenilgi durumunda elde ordu kalmayacak, kalan olursa da teçhiz edecek imkân olmayacaktır. O hâli ile işgal yerleşecek, uzun yıllar sürecek olan zor, yıpratıcı ve zayıf direniş ile toparlanmak mümkün olmayacaktır. Tam anlamı ile riski tarifleyen ve riskin alınması ile ilgili karar anını özetleyebilecek bir durum. Bize anlatılan şekli ile 26 Ağustos 1922’de düşmana saldırıp 9 Eylül’de İzmir’i kurtarmışızdır. Ancak işin iç yüzü bu kadar basit değildir. Saldırı planı üzerinde çok detaylı çalışılmış, birçok tereddüt ve eksiklik çıkmış, buna göre plan yenilenmiş, her türlü alternatif değerlendirilimiş ve iş mümkün olduğunca şansa bırakılmamıştır. Bunun için de aldatmacalar, düşmanın cephe gerisine sarkma harekâtları, ikmal yollarını kesmek için tertip alma, haberleşme imkanlarını yok etme vs gibi türlü karar ve uygulama vardır. Nihayetinde karar anında harekete geçip geçmeme konusu tekrar değerlendirilmiş, en sonunda analitik yaklaşımın yanısıra birliktelik duygusunun verdiği azimle, çok net ve hızlı bir zafer sonucu işgal sona erdirilmiştir.
Buraya kadar tarihsel bir olaydan bahsettim, bir de kariyer yolculuğunda alınan riskler örnek verilebilir. Sözgelimi uzun yıllar bir disiplinde çalışmış durumdasınız ve fırsatını yarattığınız anda disiplinler arası geçiş yaparak kariyer yolculuğunuza devam etmeyi planlıyorsunuz. Bu da tam anlamı ile bireysel bir risk ve karar anı. Ya bildiğiniz alanda kalacaksınız ve o zamana kadar yaptıklarınızın tekrarını yapacaksınız -ama o hali ile iç heyecanınızı, öğrenme ve başarma azminizi kaybedip yavaş yavaş içinize çöküp kaybolup gideceksiniz- ya da yeni ve bilmediğiniz alana geçip tüm azminiz ile, tırnaklarınızla yeni ortama tutunup başarı için kavga vereceksiniz. Bu arada bilmediğiniz birçok faktör nedeni ile yeni alanda başarısız olma durumunda elinizdeki herşeyi kaybetme ihtimalini de akıldan çıkarmayacaksınız.
Bu iki örnekte de riskin alınması ile birlikte işlerin ters gitmesi durumunda kaybedilecek çok şey var ama risk alınmasa da benzer durum geçerli. Dolayısı ile karar anından geri dönülmez bir aşama iki örnek de.
Ancak bir organizasyon, karşılaşacağı riskler açısından her zaman varolma-yokolma uçlarında gidip gelmez. O durumda kazançların ve kayıpların değeri önemlidir. Bu hali ile her türlü risk anında karar almak ve riskli durumu yönetmek için bir yöntem önermek doğru olacaktır.
Öyleyse bu durumda önemli soru, “kullanılacak en iyi araç nedir?” dir. Cevap, tespit etmek ve azaltmak istenen riskin türüne bağlıdır. Esasen, her türlü risk yönetimi, riskleri tanımlamak, önceliklendirmek, yüksek öncelikli olanları azaltmak veya kaldırmak için uygun kararları alıp uygulamak ve bir sonraki döngüyü iyileştirip standartlaşma sağlamak için geri bildirim mekanizmasını kurgulamayı içerir.
Risk yönetimi için FMEA (Hata türleri ve etkileri analizi) uzun dönemdir iş dünyasında riskleri öngörmek ve yönetmek için kullanılan bir yöntemdir. Ancak işletmenin yönetimini ilgilendiren risk yönetimi gereksinimlerini pek fazla karşılayamamaktadır. Bir FMEA genelde riskleri belirlemeye yardımcı olur ama onları yönetmeye yarayacak yöntem sunmaz. Ayrıca, FMEA tasarım veya süreçler kapsamının ötesindeki riskleri belirleyemez. Son olarak zaman içinde anlık görüntü verdiği için, hazırlandığı andan itibaren meydana gelen değişiklikleri kapsamayabilir.
Bu nedenlerle daha esnek ve uyarlanabilir bir yönetsel karar aracına ihtiyaç var. Önereceğim yöntemin adı “Durum Muhakeme Yöntemi”dir. Bu yöntemi yöneticinin kendi başına değil ekibi ile birlikte uygulamasında fayda var. Buna göre yazılı olarak ve sırası ile aşağıdakiler üzerinde çalışıp netleştirmek gerekiyor:
Risk karşısındaki durumu özetlemek. Güçlü ve zayıf yönler neler? İmkan ve kabiliyetlerimizin kullanımı elverişli mi değil mi?
Riski yaratan koşulların tanımı ya da riski yaratan tarafın durumu nedir? Güçlü yönlerle bu koşullar/taraf nasıl karşılanır, zayıf yönler nasıl sakınılır ya da güçlendirilir?
Risk karşısındaki Görev Tanımı nedir? Yani risk oluştuğunda amaç ne olacak? (en az hasar nedir? hasarsız mı geçirmeye çalışacağız? ya da fırsata çevirebiliecek miyiz?) Bu görevi gerçekleştirmek için ne yapması lazım?
Görev Tanımından yani hedeften alıkoyacak olan tüm etki alanlarının bulunup listelenmesi. Ne, nerede, ne zaman, ne olabilir?
Hareket tarzının belirlenmesi. Her bir hareket tarzı 4. Maddedeki etki alanlarını karşılayacak şekilde listelenmelidir. Hareket tarzı aynı şekilde ne, nerede, ne zaman, ne yapılabilir sorularına karşılık vermelidir. Her bir etkeni karşılayacak olan hareket tarzı birden fazla ise puanlama yaparak hangisinin daha etkin olacağına karar vermek gerekir. Bu aşamada strateji ağacı kullanımını tavsiye ederim
Seçilen hareket tarzları hedefe ulaşmaya uygun mu? Yani sade mi? Ekip halinde yapılacaksa, ekip birliği ve liderliğine uygun mu? Bu açılardan gözden geçirmekte fayda var
Hareket tarzlarının uygulama imkanı var mı? Eldeki imkanlar uygulama için yeterli mi? Uygulama sonucunda oluşacak kayıp ya da elde edilecek başarı kabul edilebilir mi?
6 ve 7.maddelere verilen cevaplarla eylem planı ortaya çıkar. 5 N 1 K yazılır (Ne maksatla, nerede, ne zaman, nasıl ne yapılacak, kim yapacak?) ve uygulanır.
Bu şekli ile riske yönelik muhakeme tamamlanıp eylem planlandıktan sonra riskin/riskli ortamın yönetilmesine başlanır. Burada gözetilmesi gereken konu değer yaratmaktır – riskin yönetiminin “değer azaltıcı” bir faaliyet değil “katma değer yaratan” olması gözetilmelidir
Risklerin belirlenmesi ve karşı tedbirler
Yöntem konusunda önerme yaptıktan sonra risk yönetiminin sağlam temelleri olması gerekir ki bunun ilk şartı tüm risk kaynaklarının tespit edilip edilmediği ile alakalıdır. Riskleri için organizasyonda 4 başlıkta faaliyet gösterecek çalışma ekipleri oganize etmek gerekir bunlar:
1-) Finansal süreçler
2-) Tedarikçiler
3-) Insan kaynağı
4-) Müşteriler
Her konu başlığı için “Burada ne ters gidebilir?” sorusunun çalışılması gereklidir. Konu başlığına bağlı olarak ilgili risklerin oluşmakta olduğunu tespit için neler yapılacağı çalışılmalıdır ve son olarak risk gerçekleştiğinde ne yapılacağı da yukarıda anlattığım durum muhakeme yöntemi ile çözümlenir.
Metodolojinin güncel kalmasını sağlamak için sık sık gözden geçirmek amacı ile yönetime aylık bazda kısa bildirimler yapılmalı ve engeller/karar noktaları ile ilgili destek alınmalıdır. Yönetim de organizasyon içerisindeki uygulamaları bu çalışmalar doğrultusunda gözden geçirmeli ve iyileştirilmesini sağlamalıdır.
Bu önerdiğim yapı ile birlikte firma bünyesinde ortak akıl harekete geçirilerek kollektif yönetim yapısına geçiş mümkün olacaktır.
Riskleri belirlemek nispeten kolaydır, zor olan karşı tedbirleri bulup uygulayabilmektir. Risk Yönetimi programının en önemli kısmı da burasıdır. Uygulamanın da sorumlusu yönetimdir.
Geribildirim Mekanizması
Geri bildirim mekanizması olmadan hiçbir yönetim faaliyeti etkili olmaz. İyi tavsiyelerde bulunacak dış kaynak olabilir, ancak kuruluş dışından hiç kimse riskleri yönetmek için ne yapılması gerektiğini doğru bir şekilde söyleyemez. O nedenle risk yönetimi konusu iç kaynakların yönetim tarafından sahiplenmesine muhtaçtır.
Bu doğrultuda iyi takip edilen iyileştirme faaliyetleri, düzeltici faaliyetler, müşteri şikayetleri, iç ve dış denetimler ve diğer yönetim gözden geçirmelerinin tümü, risk yönetimi sürecinin ihtiyaçları etkili bir şekilde karşılamasını sağlamak için yararlı geri bildirim araçları sağlar.
Özellikle “Yönetim Gözden Geçirme” toplantılarının odaklarından birinin de “Risk Yönetimi Gözden Geçirme” olması gereklidir. Bu metodoloji sayesinde uygulama kararı alınmış karşı tedbirlerin istenen sonucu verip vermediği sorgulanır, ihtiyaç durumunda güncellemeler yapılır.
Yönetimin dikkat etmesi gereken hususlar
Son olarak, riski yönetecek eylem planı uygulanırken, organizasyonun yönetiminin yapması gerekenler de aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
• Organizasyonel süreçlerin bir parçası olarak sonradan düşünülmüş değil, işin nasıl yürütüldüğüne göre tasarlanmış süreçlerin gözetilmesi gereklidir.
• Kararların varsayımlara değil gerçeklere göre verilmesi gerekir. Kararların uygulanmasının da yönetim tarafından yakın takip edilmesi önemlidir.
• Belirsizliklerin mümkün olduğunca ortadan kaldırılmasına ihtiyaç vardır. Bir şey olmadan önce hiçbir risk tam olarak bilinmemektedir. Risk ortamında “bilinenleri” ve “bilinmeyenleri” belirleyip, zaman geçtikçe bilinmeyenlerin bilinen hale dönüşürken eylem planına buna yönelik güncellemeler yapılmalıdır.
• İnsan faktörünün de hesaba katılması gerekir. İnsan faktörleri riski önemli ölçüde artırabilir veya azaltabilir. Bu nedenle risk yönetiminde insan kaynağının doğru sevk ve idaresinin gözetilmesi gerekir. IK bölümlerinin altyapısı da bunu gözeterek gözden geçirilmelidir
• Şeffaf ve kapsayıcı bir şekilde herkesin risk yönetimi sürecini anlaması ve nasıl uygulanıp kullanıldığını görmesi sağlanmalıdır. Yönetimde bilgi saklama çabuk farkedilir, bilgi saklama eylem planının başarısını sabote eder..
• Risk yönetimi yaşayan bir süreçtir o nedenle güncelleme ve değişimlere uyumlu bir yapıyı korumak gerekir. Şirketlerimiz, ürünlerimiz ve süreçlerimiz değiştikçe risklerimiz de değişir.
• Eylem planını uygulamak için mükemmelliği beklememek gerekir. Uygulamaya başladıkça daha iyi uygulamalar çıkacaktır, bu hali ile sürekli iyileştirme ve geliştirme alışkanlığının yerleşmesi sağlanmalıdır.
Zorlu ve sıkıntılı geçecek 10 yılın sonuçlarından ekonomimize nasıl fayda sağlanır ya da ne zarar gelir bunların senaryolaştırılıp kamuoyu ile paylaşılması gerekir. Bu sayede iş dünyamız da karşılaşabilecekleri tehdit ve fırsatları iyi değerlendirip ona göre pozisyonlarını ayarlayabileceklerdir.
Türkiye iç politikaya yönelik yoğun, sansasyonel ve hızlı gündem değişiklikleri nedeni ile on yıllardır küresel gelişmeleri doğru algılayıp ona göre pozisyon almakta zorlanıyor. Bunun sebebi, ilgili bürokrasinin bu konuda yetersiz olması değildir. Bu gibi konularda güçlü kamuoyu oluştuğunda devlet aygıtı da buna uyum sağlayıp, odak ve önceliklerini ayarlar. Ancak ne yazık ki Türk kamuoyunun enerjisi çok farklı ve yoğun olarak iç tartışmalara harcandığından önemli dış gelişmeler için yeterli birikim, donanım ve baskı gücüne sahip olamıyor. Kasım 2020’de yapılacak olan ABD seçimleri de bu açıdan yine aynı şekilde Türk kamuoyunun gündeminde pek yer bulmuyor. Bunun dışında genel olarak, Türkiye’yi son 75 yıldır oldukça fazla yormuş olan ABD’de başkan değişikliği olsa bile ana çizgiler değişmeyeceği gibi bir düşünce yerleştiği için, Türk kamuoyu genel olarak ABD seçimlerini düşük ilgi ile izliyor.
Şimdiye kadar durum bundan ibaret iken, salgın dönemi ile birlikte kızışan başkanlık yarışındaki inanılmaz iddia ve gelişmeler, ABD’nin küresel hakimiyetinin sona erdiğinin sinyallerini de vermeye başlaması ile birlikte Türkiye’nin olacaklara yönelik dikkatini arttırmasını gerekli kılıyor.
ABD hakimiyeti neden azalıyor?
Birinci Körfez Savaşı ile birlikte imparatorluğa dönüşmek için, ABD’nin dünyada tüm diğer güçlerin teknik ve askeri kapasitelerinin ABD’den düşük olduğunu kanıtlaması ve bunun etrafında bir hegamonya kurması gerekiyordu. Ancak süreç sonunda ABD’nin bu uğurda giriştiği askeri güç gösterisi, Avrupa, Rusya, Çin gibi büyük güçleri tedirgin etti ve bu ülkeler kendi aralarında ve bölgesel güçlerle yakınlaşmanın yollarını aramaya başladılar.
Aslında imparatorlukların temel dayanaklarından biri de istikrar ilkesi olan evrensellik iddiasıdır. Kendinden olmayan farklı insan ve toplumlara eşit biçimde yaklaşabilme kapasitesidir. Bu sayede imparatorluğun kurduğu sistemle özdeşleşen insan ve toplum sayısı giderek artar ve düzende denge hali oluşur, siteme dahil edilenler de kendilerini sistemin parçası olarak görmeye başlarlar. Roma ve Osmanlı İmparatorlukları gibi uzun soluklu imparatorlukların ana özellikleri budur. İmparatorluk kurma iddiasındaki ABD özelinde bu gerçekleşmedi ve iddia bu temel dayanağın çok uzağında kaldı. Ekonomik, askeri ve ideolojik kaynakları sınırlı olduğu için küçük ülkeleri hırpalamaktan başka birşey yapamayınca aradan geçen sürede Avrasya’daki ana güçler de işin doğası gereği ABD’ye karşı yeni eksenler yaratmaya başladı.
Tarih boyunca imparatorlukların güçlü bir şekilde devamı için kuvvet kullanımının verimli ve mümkün olduğunca az olması gerekiyor, eğer bu yapılmazsa imparatorluk sürekli savaş halinde kalıyor ve bu hal imparatorluğun insan ve ekonomik gücünü süreç içerisinde eritmeye başlıyor. Bu nedenle uzun ömürlü imparatorlukların en önemli stratejisi diplomasi ve/veya vekil güçler kullanması olarak ortaya çıkıyor. ABD Imparatorluğunu kurma iddiasında olan yapının bu ana stratejiyi de pek iyi çalıştıramadığını söylemek mümkün.
ABD özelinde -2. Dünya Savaşı veya İç Savaş büyüklüğünde olmasa bile- 2001’den bu yana sürekli savaş durumunda olması ve bu savaşlarda kendi kuvvetlerini kullanması Amerikan tarihindeki en uzun savaş halinde kalma durumunu yarattı. Bunun dışında birçok ülkede asker bulundurma ısrarı ve evrensellik iddiasından uzak olma nedeni ile ABD, bölgesel güçler açısından öncelikli tehdit olarak algılandı. Bu şekli ile birçok cephede mücadele etmek de odak sürdürülebilirliğini zorlayan bir etken haline geldi.
Tasarlanmış bir ülkede kurumsal yapı problem haline gelince…
ABD kuruluşu itibarı ile doğal süreçlerle oluşmuş, kültür ve ülkü birliği olan bir ülke değildir. Bunun yerine tasarlanmış ve kurgulanmış bir ülkedir. Bu kurgu dünya savaşları yardımı ile ülkeyi küresel anlamda ekonomik ve askeri liderliğe taşımıştır. Ancak 21. yy koşullarında kurgunun aksayan yönleri ortaya çıkmaya ve bu hali ile de hegemonyanın sürdürülemeyeceği görülmeye başlamıştır.
Ülkenin kurucu kadrosu hükümetlerinin tiranlaşmasını önleyecek kurumsal yapılar tasarlamış ve bu zamana kadar uygulanmıştır. Bu sayede yöneticilerin toplum çıkarlarını gözetmelerini zorunlu kılacak bir kurguya sahip olmuşlardır. Bu amaca hizmet etmesi için de kurgu bilinçli olarak verimsiz olarak tasarlanmıştır. Bu şekli ile kurumsal yapılar oldukça hantal bir şekilde varlığını sürdürmektedir. Bu aslında bir denge yaratmak içindir, bu dengeyi üç şey sağlamaktadır:
1-) Yasa değişiklikleri oldukça zor bir sürece sahiptir
2-) Seçilmiş başkan niyet etse bile yasalar sayesinde tiran haline gelememektedir
3-) Senato mahkemeler kanalı ile kontrol altında tutulduğu için kimse ana kurguya aykırı kararlar alamamaktadır.
20.yy boyunca kurgu, Avrupa’daki büyük güçlerin kendi aralarında kapışması sayesinde küresel hegemonyanın kurulmasına yardımcı olacak iç istikrarı kendi demokrasi yorumu ile sağladı, ancak 2020 itibarı ile dünya üzerinde birçok bölgede değişen jeopolitik şartlar Amerikan kurgusu üzerinde baskı yaratmaya başladı. Tasarlanmış kurumsal yapı yeni realiteler, çatışmalar ve belirsizliklere yönelik, hızlı ve sürdürülebilir bir yönetim sergilemeyi engeller hale geldi. Bunun ne demek olduğunu açıklamak için iki örnek vermek yeterli olacaktır:
Birincisi Covid19 salgını süresince salgın ile mücadelede kurumsal yapı kurgusu nedeni ile Federal Hükümet (Başkan ve hükümeti) ile eyalet yönetimleri eşgüdümlü çalışamadı hatta şehir yönetimleri bile Federal Hükümet ile birçok konuda ters düştü. Tam da bu sırada ırkçı eğilimli polislerin George Floyd’un ölümüne sebep olması ile birlikte başlayan toplum hareketlerinde ABD ordusu, Federal Hükümet, Yerel Hükümet ve tüm kurumsal katmanlarda tam bir düzensizlik ve kararsızlık hatta çatışma belirtileri ortaya çıktı.
İkinci olarak da Çin’in devasa ekonomisi ile birlikte teknolojide atağa geçmesi ve birçok alanda ABD’yi geride bırakmaya başlaması, Amerikan teknoloji şirketleri kadar, hükümet ve yönetim içerisindeki teknokrat kadroyu da endişelendirmeye başladı. Çok yakın bir gelecekte tüm iş yapma şekillerini temelden etkileyecek olan 5G teknolojisi özelinde Çin hükümeti, özel işletmeler merkezli alt yapı kurulumu ve yaygınlaştırılmasında tüm kararları tepeden aşağı bir anlayışla vererek ve ABD’yi çok geride bırakmaya başladı. Çin’in sürdürülebilir enerji sistemlerindeki liderliği, gen teknolojisi üzerindeki devrimsel çalışmaları, ödeme sistemlerinde çok ileri bir aşamaya gelmiş olmaları sebebi ile “ultra ileri elektronik para toplumu” olarak nitelendirilmeye başlanmaları ve buna bağlı olarak yapay zeka üzerine diğer toplumlardan daha hızlı yol almaları ve bütün bunlarla birlikte Güneydoğu Asya’dan başlayıp Avrasya ve Afrika’yı da içine alacak ve batı pazarlarına ulaşacak bir kuşak bir yol projesinin hızlı ve kararlı bir şekilde ilerlemesi, Amerikan kurumsal yapısı üzerindeki değişiklik baskısını arttırmaya başladı.
Bu iki başlıktan öte son dönemlerde yüksek karar verme ve uygulama gücüne duyulan ihtiyaç kurumsal kurgudaki hantallık nedeni ile sekteye uğrayıp kurumlarda bölünmelere yol açtı. Bu şekli ile teknokratların ve hükümet kurumlarının yetkinlikleri daha fazla sorgulanır olmaya başladı. Sorunun temeli 2. Dünya savaşı sonrasında yapısal karaktere bürünen merkezi, uzmanlıklara dayanan, hiyerarşik yönetim yapısı olarak gösterilmeye başlandı. Aslında sorunun kaynağındaki yapının bir şekilde Amerikan Otomobil devi GM’in batmasına sebep olan kurumsal yapı anlayışı ile aynı olduğu da tartışılmaya başladı.
Hem jeopolitik baskılar hem de yönetsel konulardaki eşgüdüm bozuklukları arasında Covid19 salgını sebebi ile oluşan işsizlik ve durgunluk, 2020 itibarı ile yeni ve sorunlu bir dönüşüm dönemini başlatacak gibi görünmektedir.
2020 ila 2030 arasındaki dönemde ABD’de verimlilikte azalma, işsizlik artışı, sanayi çıktısının düşmesi ve yüksek teknolojide durgunluk ekonomideki beklentiler olarak öne çıkıyor.
Tüm bu olumsuzluklara karşı da teknokratlar çözüm olarak daha otoriter bir yönetime geçilmesini öneriyorlar. Bu şekilde toplumsal dinamikleri kontrol altında tutarken hızlı karar ve aksiyonlarla küresel hegemonyayı sürdürme hesabı içerisine giriyorlar. Aslında Rusya ve Çin örneğinden yola çıkarak otoriter yönetimlerin yaygınlaşması sadece ABD için değil, tüm batı demokrasilerinin önüne bir meydan okuma koyuyor. ABD’de bu yönde bir girişimin diğer batılı ülkelerde de etkilerinin olacağını beklemek mümkün. Ancak toplum yapısı ve yerleşik demokratik alışkanlıkları nedeni ile ABD’nin böyle bir yapıya geçmesi çok büyük dalgalanmalar olmadan mümkün olmayacak gibi görünmektedir. Bu süreçte içteki karmaşayı yönetmek ve aynı zamanda jeopolitik baskıları karşılayabilmek için ABD yönetiminin önceliklendirmeler yaparak, çatışma ihtimallerini azaltması, küresel çapta bazı bölgelerde alan boşaltması ve odağını ilk sıradaki önceliklerine vermesi gerekiyor. Bu nedenle 2020’li yılların ABD için en zorlu yıllar haline geleceği, yenilgiler ve geri çekilmeler dönemi olacağı değelerlendirmeleri yapılıyor.
Bütün bunlardan bize ne?
Türkiye de küçük bir payı olmasına rağmen küresel ticarette kendi açısından önemli bir yer tutmaya çalışıyor ve kuruluşundaki “muasır medeniyet seviyesini yakalamak” kodlaması dünya üzerindeki ekonomik ve siyasi değişimlere karşı hasasiyetini arttırıyor. Ticari tercihlerimizin ağırlıklı olarak AB etrafında şekillenmesi risk dağılımı açısından Türkiye’yi kırılgan hale getiriyor. Konuyu bu şekilde algıladıktan sonra ABD’nin dünyaya olan etkisini tarihsel bir olayla basitçe özetlemek mümkün:
1963 yılında Amerikanın Vietnam savaşına dahil olması ve yenilgi ile sonuçlanmasına kadar geçen süreçde ABD içerisindeki savaşa karşı oluşan toplumsal hareketlerin 1968 kuşağını yarattığı ve tüm dünyayı etkisi altına aldığı, bu etki sebebi ile birçok ülkede yaşamsal siyasi değişiklikler olduğunu hatırlamak ABD’nin küresel siyasi akımlara etkisini anlatmak için ilk örnek olabilir. Ancak bunun dışında, devasa tüketim kapasitesi, Avrupa ana karasındaki yatırımları ve AB ülkelerinin ABD’deki yatırımları, Çin’deki Amerikan yatırımları, tüm dünyadaki girişimler ve ticari ilişkiler vb gibi küresel ticaretin tamamına etki eden büyüklüğü ve yaygınlığı sebebi ile Amerikan ekonomisinin küresel ekonomiye sürekli olarak etkisi olduğunu söylemek mümkün.
Bunun dışında ABD’deki herhangi bir tüketici ürününde teknik bir sıçrama, bütün dünyadaki üreticilerin yatırım karalarını etkileyip, fabrikaları değişime zorlayabiliyor. Basitçe Amerikan yemek yeme ya da kahve içme kültüründeki bir değişiklik bile dünya çapında büyük ve geniş kapsamlı sonuçlar yaratabiliyor.
Dolayısı ile ABD için yukarıda bahsettiğim türde zorlu ve sıkıntılı geçecek 10 yılın sadece Türkiye değil tüm dünya için siyasi ve ekonomik anlamda olumlu ve olumsuz etkileri olacaktır. Türkiye’nin ve Türk şirketlerinin buna yönelik hazırlıklı olması, risk dağılımlarını iyi planlaması ve bölgemizdeki ABD etkisinin alan boşaltmasının sonuçlarından ekonomimize nasıl fayda sağlanır ya da ne zarar gelir bunların senaryolaştırılıp kamuoyu ile paylaşılması gerekir. Bu sayede iş dünyamız da karşılaşabilecekleri tehdit ve fırsatları iyi değerlendirip ona göre pozisyonlarını ayarlayabileceklerdir.
Son olarak Türkiye’nin Kuzey Afrika, balkanlar, Anadolu Kafkasya ve Ortadoğu’yu içine alacak şekilde bir ekonomik bölge yaratılmasına öncülük yapması yeniden şekillenecek dengeler açısından kritik önemde olacaktır.
Alman ekonomik nüfuz alanında olan olan Avusturya, Çekya, Polonya, İsviçre‘nin AB içindeki birlikteliklerinde yarattıkları sinerji, peşi sıra Brexit sonrası Ingiltere’nin Common Wealth topluluğunun ekonomik gücünü yeni bir odak haline getirme çabaları, Şangay beşlisi devamında bir kuşak bir yol projesi ile Çin’in Güney Pasifikten tüm Avrasya boyunca İtalya’ya kadar oluşturmayı planladığı ekonomik işbirliği, Imparatorluk iddiasındaki ABD’yi mevcut hantal bürokrasisinin başa çıkamayacağı bir noktaya sürükledi.
Avrupa, Rusya, Çin gibi büyük etmenleri denetimi altında tıutamayan ABD, dünyaya tek başına hakim olma oyununu bu şekli ile kaybetmeye başlamıştır. Yeniden sahneye döndüğünde gücü diğerlerinden hiç de fazla olmayacaktır. O noktada Türkiye’nin sahnenin neresinde olacağı hepimizi ilgilendiren en önemli sorudur.
İnsan yaratıcılığını arttırmak için çaba sarf etmeyen her türlü organizasyon; ister devlet olsun, ister endüstriyel/ticari bir yapı, dijitalleşen ve hızlanan dünya şartlarında yenilgiler ve kayıplarla karşılaşacağını kabul etmek durumundadır.
2020 ila 2030 arası için “sakinlikten önceki fırtına” deyimi batı kaynaklı yayınlarda kullanılmaya başladı. 2020’yi oldukça zorlaştıran salgın dışında küresel ticaret savaşları, paralelinde devletler arasında yeniden şekillenen ve iyice karmaşıklaşan yeni politik ve ekonomik ittifaklar, tahmin edilmez hükümet değişiklikleri ve bunların aldığı kararlar, yeni teknolojik atılımlar vb gibi baş döndürücü şekilde ortaya çıkan gelişmeler sonucunda dünyamızın içine düştüğü karmaşadan çıkış için yeni bir düzen bulmaya çalıştığını düşünmeden edemiyoruz. Bu nedenle sakinlikten önceki fırtınanın tam ortasındayız denilebilir. İste bu ortamda sağ salim bir seyir yapabilmek ve fırtınadan sonraki sakinliğe ulaşmak için insanın becerileri ve limitleri zorlanacaktır. Bu da ancak insan yaratıcılığını arttırmak ile mümkün olacaktır. İnsan yaratıcılığını arttırmak için çaba sarf etmeyen her türlü organizasyon; ister devlet olsun, ister endüstriyel/ticari bir yapı, dijitalleşen ve hızlanan dünya şartlarında yenilgiler ve kayıplarla karşılaşacağını kabul etmek durumundadır.
Böyle bir tespit yaptıktan sonra ve yaratıcılığı arttırmak için bir önerme yapmadan önce Avrupa’da inovasyon seviyelerinin ne durumda olduğuna ve Türkiye’nin de bu tablodaki yerine bakmakta yarar var.
Avrupa Komisyonunun 2020 Inovasyon karnesi ile ilgili yayını bize bu konuda iyi bir fikir veriyor. Buna göre İskandinav ülkeleri ilk sıraları almakta. Rapora göre Luxemburg ve Hollanda bu ülkeleri izliyor. Isveç de Iskandinav ülkeler içerisinde en inovatif ülke olarak öne çıkıyor.
Raporda Avrupa ülkeleri ortalama inovasyon seviyesi endeks olarak 100 puan olarak belirlenmiş durumdayken buna göre İsveç’in seviyesi 140 puan olarak raporlanmış, aynı şekilde Almanya 119 puanken Türkiye 62 puanla orta seviyede bir inovasyon skoruna sahip.
Isveç’in çok başarılı araştırma sistemleri mevcut, firmalara inovasyonu kolaylaştıracak ortam sağlama konusunda da çok ilerideler ancak inovasyonu satışa çevirmek konusunda Avrupa ortalamasının altındalar. Almanya ise firma yatırımları, buluşcular ve bunların birbirleri ile bağlantıları konusunda güçlü. Teşvik edici araştırma sistemleri, insan kaynağı ve inovasyon dostu ortam konuları zayıf noktaları.
Konu Türkiye’ye gelince araştırma geliştirme dışı inovasyon konularında yani üründen çok süreç ve pazarlama inovasyonu konularında orta ve küçük büyüklükteki şirketler aktif durumda iken teşvik edici inovasyon sistemleri eksikliği en büyük problem olarak öne çıkıyor. Tasarım uygulamaları, marka oluşturma, bilgi ve know how birikimi konusunda da Türkiye ciddi sorunlar yaşıyor.
Türkiye’nin devlet politikaları her ne kadar görünürde inovasyona yönelik teşvikler içerse de uygulamada çok büyük eksiklikler ve genel olarak tasarlanmış ve uygulamaya konmuş bir sanayi ve büyüme programı olmaması nedeni ile mevcut uygulamalar ve teşvikler amaçlanan faydayı yaratmakta yeterli olmuyor. Bunun dışında eğitim sistemimiz ve firmalarımızda yerleşik yönetim kültürümüz de genel olarak yaratıcı fikir ve uygulamalara oldukça uzak.
Ancak devlet politikası bu konuda etkin olmasa ve kültürel altyapımızda engellerimiz olsa da yöneticilerin sorumlu oldukları organizasyonlarda bu konu üzerinde akıl yürütmeleri gerekiyor. Küresel anlamda hızlanan rekabet şartlarına ayak uydurmak ve özellikle Covid 19 sonrasının yeni ortamında çalışan yaratıcılığını arttırmak, bu şekilde de inovasyon ile ayakta kalmaya çalışmak ana gündemlerden biri olacak gibi görünüyor, istesek de istemesek de.
Çözüm eski bir doktrinde saklı.
Konu yönetim olunca bizden önce yaşayan insanların yöntemlerini de gözden geçirerek çağa uygun hale getirmenin çok hızlı netice verdiğini düşünenlerdenim. Her ne kadar teknolojimiz ve vizyonumuz değişse de insan yönetiminin ana kuralları çok fazla değişmiyor. Bu nedenle tarihte başarısı ispatlanmış yönetsel bir yaklaşımı incelemek doğru olacaktır.
Bu yaklaşımın temeli aslında kuşaklar arası farklılıklar olduğu tezinin geçerliliğini de sorgulamaya sebep oluyor. Son 10 senedir y ve z kuşaklarının özellikleri ile ilgili çok şey yazılıp çizildi. Ancak bu yazılıp çizilenler arasında bazı doğru tespitler olsa bile bu kategoriler doğrultusunda insan yönetmek başarıyı garantilemeyip, sonuçta da icraya yönelik bir fikir vermemektedir. Öte yandan askeri organizasyonlar tamamı ile insan yönetimine dayanmak zorunda olmalarına ve esas konunun ölüm kalım gibi çok net bir sonucu olmasına rağmen kuşak kategorizasyonuna göre organize olmuyorlar, ama yine de askeri organizasyonlar yüksek performanslı kuruluş olarak varlığını sürdürebiliyorlar. Bu da kuşak farklılıklarına yönelik yaklaşımların ve bu yaklaşım ve tespitler doğrultusunda “yapılacaklar/yapılmayacaklar” listelerinin yönetim için doğru sonuçları verip vermeyeceği konusunda soru işaretleri yaratıyor.
Küresel ve yerel çaptaki dinamik ve belirsiz ortamın işletmelerin yönetimi için çok büyük zorluklar yaratmaya başlaması ile birlikte yönetim araştırmaları, uzun süredir yüksek performanslı kuruluşlarda kullanılan esnek yönetim kavramlarını ve yönetim metodlarını incelemektedir. Bunun için de askeri organizasyonların işleyişleri iyi bir kaynaktır. Bu şekli ile biraz araştırınca yöneticilerin uygulamada çok işine yarayacak bir kavramın 1800’lerin başından beri başarılı askeri organizasyonların doktrini haline geldiği sonucuna varmak mümkün oluyor.
Kökeni Almanya olan bahse konu doktrinin orijinal ismi Auftragstaktik, bu kavramda üst bir emir/talimat verir ve hedef gösterir ancak bu emirin/talimatın nasıl yerine getirileceği, hedefe hangi yöntemle ulaşılacağı gibi detaylara girmez. Doktrinde emirler/talimatlar da genellikle detaylı değildir ve yazılı prosedürlere körü körüne bağlı kalınmaz. Böylece üstlerin operasyonel/taktik detaylarda boğulmasının önüne geçilir ve astların inisiyatif alması kolaylaşır. Çatışma ortamında çok hızlı ve tahmin edilmez değişkenliklerin olması nedeni ile sahada ani kararlar alınıp uygulanması gerektiği için doktrin çok işe yarar ve insan yaratıcılığını en üst noktaya çıkarır. Tabii bu, emri verenin astını hiç denetlemeyeceği, ona hiç karışmayacağı veya hiç detaylı emir vermeyeceği anlamına gelmez.
Askeri organizasyonlardaki Prusya ekolünün temeli buna dayanır, Almanya’nın Napolyon savaşlarında ve sonrasındaki büyük çaplı savaşlardaki hızlı başarıları buna dayanır. Aynı şekilde Normandiya çıkarması sonrasında Amerikalı General Patton’un da ABD ordusunun genel doktirininin dışına çıkıp bu doktrine uygun yönetim sergilediği ve çok hızlı neticeler aldığı bilinir. Nitekim ABD ordusu 1990’lar ile birlikte bu doktrini kabul edip buna göre re-organize olmuştur. Son dönem Osmanlı subayları da bu doktrinle yetişmiştir. Atatürk de “Zabit ve kumandan ile hasbıhal” adlı kitabında bu konu üzerinde özellikle durur. Türkiye Cumhuriyeti’nin ilk 15 senesindeki başarısının da temelinde bu doktrine uygun yönetim tarzı bulunduğunu söylemek yanlış olmaz.
Askeri kökenli olmasına rağmen bu doktrin endüstriyel veya ticari bir yapıda da gayet başarılı bir şekilde kullanılabilir. Bu doktrine uygun yönetim sergilemeye çalışan birinin yönetim anlayışında, her hal ve şartta yazılı metin ve prosedürleri değişmez kabul edip bunlara uymaya çalışmak yoktur. Aksine hedef ve çerçevesi amir tarafından belirlenmiş görev ile çalışanın kişisel sorumluluk duygusu güçlenir. Bununla birlikte amir görevin yürütülmesinde hataların ortaya çıkmasını kabul etmeye istekli olmalıdır. Ancak böyle bir hoşgörünün firmanın/organizasyonun gereksiz yere riske atılmasını/zarara sokulmasını önlemek üzere sınırları vardır. Bu kapsamdaki yönetim ve liderlik konsepti, katılım ve motivasyon, karmaşıklığı azaltma, karşılıklı öğrenme gibi özellikleri içerir. Kavramın tüm hiyerarşi düzeylerine uygulanması uyumla birlikte başarıyı arttırır. Ortak amaç, tüm hiyerarşi seviyeleri için kapsayıcı bir çerçeve olarak çalışırken, yapı içerisindeki tüm liderlerin aynı anda bu amaca odaklanmaları durumsal değişikliklere hızlı bir şekilde adapte olmayı sağlar.
Askeri organizasyonlardaki katı disiplin ortamı ile sivil iş organizasyonlarının birbirine karıştırılmaması gerektiği, askeri organizasyonda başarı ile uygulanan bir kavramın firma bünyesine uymayacağı düşünülebilir. Ancak konu insan yönetimi olunca başarılı uygulamaların bir başka bünyede uygun değişikliklerle nasıl uygulanacağı, yönetsel kavrama ve uygulama azmi ile birleşerek üzerine çalışılması gereken bir kavram haline geliyor. Yöneticilerin bu fikri temel üzerinde, iş ortamının şartlarına uyarlayarak doktrini deneme-yanılma yöntemi ile uygulamaları, içinde bulunduğumuz fırtınadaki seyri kolaylaştıracak yaratıcı kadroları bulmaya fayda sağlayacaktır.
Sanayideki programsız gidişatın devamı halinde Türkiye’nın kayıplarının toprak kaybı kadar büyük olma riski vardır.
Photo by Miguel u00c1. Padriu00f1u00e1n on Pexels.com
Türkiye’nin Mavi Vatan doktrini doğrultusunda ayırdına vardığı, deniz yetki alanları ve özelinde Doğu Akdeniz, devamında da adalar ve Kıbrıs ile bütünleşen çıkarları yönünde uyguladığı uluslararası politikanın toplumsal desteği ve karşılığı oluşmuştur. Ancak gün itibarı ile bu konuda kamuoyundaki artan bilinç düzeyini sönümleyebilecek en önemli unsur bu çıkarları savunacak askeri yetenekleri besleyecek ekonomik güç ve sanayi altyapısıdır. Askeri yeteneklerini ve gambot diplomasisini son 3-4 senedir başarılı bir şekilde uygulamasına rağmen Türkiye’nin bunu sürdürebilir halde tutacak bir ekonomisi ve sanayi altyapısı yoktur. Birkaç başarılı örnek dışında Gümrük Birliği sonrasında hedeflenen verim ve kalite seviyesine ulaşamayan, inovasyon becerilerini arttıramayan ve ara kadro ihtiyacını planlayamayan Türk sanayisinin , pandemi sonrasında oluşan yeni ekonomik düzende de önüne çıkan fırsatlar çok hızlı bir şekilde aleyhine dönüşebilecektir.
Bu hali ile Çin malı 2025, Alman Endüstri 4.0 programları ve son olarak da AB’nin Vietnam ile imzaladığı serbest ticaret anlaşması , Türk sanayisinin kısa süre içerisinde çok büyük sıkıntılara gireceğini aslında çok net gösteriyor. Pandemi ile artan dijitalleşme baskısının da genel olarak geriye düşmeyi hızlandıracağını da öngörmek yanlış olmayacaktır.
Verimsiz politik gündemin tükettiği enerji ve önceliklere yönelik genel odak yoksunluğu nedeni ile Türkiye’nin büyük stratejisini destekleyecek ekonomik gelişim de uzun süredir durmuş durumdadır. Sanayideki programsız gidişatın devamı halinde Türkiye’nın kayıplarının toprak kaybı kadar büyük olma riski vardır.
Bütün bu görüntüyü tersine çevirebilecek eylemlerden birisi sanayinin iyi planlanmış ama hızlı icra edilecek bir programa odaklanmasıdır. Bunun da devlet organizasyonu tarafından yapılması şarttır. Bu programların örneklerini bu ülke geçmişte yapmış olduğu ve başarı sağladığı için tereddüde gerek yoktur. Tek gereken kararlılık, istikrar ve doğru yönlendirmedir.
15 Senede 200 yıllık sanayi devrimini gerçekleştiren, daha neler yapar?
17 Şubat 1923 tarihinde başlayıp, 4 Mart 1923 tarihine kadar devam eden İzmir İktisat Kongresi’ne çiftçi, tüccar, sanayici ve işçi gruplarından 1135 delege dahil olmak üzere toplamda 3000 kişi katıldı. Kongrenin amacı yakında ilan edilecek olan Cumhuriyet’in ekonomi politikasının temelini oluşturmaktı, bu temel sayesinde batının 200 yıllık sanayi gelişimini kısa sürede yakalamak hedefleniyordu. 1923’den 1938’e kadar 15 yılda gerçekleşenler bu hedef doğrultusunda tüm toplumda bir odaklanma olduğunu gösteriyor.
2. Dünya savaşı süresince ve sonrasında Türkiye’deki sanayileşmedeki odak, siyasi konjonktür doğrultusunda kayboldu. 1950’den 1960’a kadar olan dönemde plansız, programsız ve sürdürülemez büyüme sürecinden sonra 1960 anayasası ile birlikte ekonominin dolayısı ile sanayinin bir plana bağlanması söz konusu olabildi. Bu doğrultuda bürokraside yapılan düzenlemelerle Türkiye planlı kalkınma dönemine girdi, bu amaçla 30 Eylül 1960 tarihinde Başbakanlığa bağlı Devlet Planlama Teşkilatı kuruldu.
1962’den itibaren Devlet Planlama Teşkilatı’nın raporladığı ve hükümetler tarafından uygulanmaya başlayan kalkınma planlarında, 5 er yıllık dönemlerde, makro içerikli bir niteliğe sahip olarak, kamu yatırımları doğrudan, özel yatırımlar dolaylı olarak planlanmaktaydı. Bu planların en önemli özellikleri mevcut ekonomik ve toplumsal yapıyı gözetmesi ve gidilecek yolu göstermesiydi.
Bu kalkınma planlarında temel amaç sanayileşmeydi ve bunun için belirlenen sanayileşme modeli ithal ikameci sanayileşme olarak tercih edilmişti, 1980 sonrası ise planlar ihracat teşvikine dayalı sanayileşme politikalarına evrildi.
Birinci ve ikinci beş yıllık kalkınma planlarında istihdam sorununa çözüm yaratmak ve nitelikli işgücü yetiştirilmesine ağırlık verilmiş, ikinci plan ile sanayinin ekonomide sürükleyici sektör niteliğinin kazanması ilkesi benimsenmişti. Dördüncü plan ile kamu kesimi ağırlıklı sanayi stratejisine yönelinmiş, beşinci plan ile de ihracat odaklı kalkınma politikaları ve kamunun ekonomiye müdahalesinin azaltılması hedeflenirken yabancı sermaye yatırımlarına yönelik politikalar uygulanmaya başlanıp, altyapı ve konut yatırımlarının arttırılması plana girmişti. Beşinci plan ve sonrasındaki planların tamamında odak, sanayi dışına kaymış temel olarak genel ekonomik sorunlar öncelik almıştır.
Dolayısı ile birinci ve ikinci plandaki Türkiye şartlarına özel nitelikli iş gücü ve sanayinin sürükleyici işlevi sonraki planlarda yavaş yavaş önemini yitirmiş, bunun doğal sonucu olarak da Uzak Doğu Asya’da 2. Büyük savaş sonrasında Türkiye’nin gerisinde olan ekonomiler 2000’li yıllar itibarı ile Türkiye’yi çok geride bırakmışlardır.
Toplumların sanayi gelişimi bireysel çabalardan çok üst seviyede en önemli organizasyonel yapı olan ulus devlet bünyesinde planlanıp uygulandığı oranda hız ve anlam kazanmaktadır. Bu şekli ile hedeflerin belirlenip odaklanma sağlanabilir, anlattığım şekli ile Türkiye bu odaklanmayı ve neticelerini 1923-1938 yılları arasında tecrübe etmiştir. Bugün de buna benzer planları ve hedef belirlemeleri gelişmiş ülkelerde görebiliyoruz. Buna örnek olarak Almanya’nın Endüstri 4.0, Japonya’nın Toplum 5.0 ve Çin’in Çin Malı 2025 sanayi programlarını verebilirim. Bu programların ilgili ülkenin sosyo-ekonomik durumları gözetilerek oluşturulduğunu ve o ülkenin gelecekteki ekonomik varlığını korumak ve sürdürmek amaçlı olduğunu unutmamak gerekiyor.
Devlet organizasyonu tarafından bu şekilde belirlenen ve ilan edilen programlar doğrultusunda her bir sektör ve bu sektörlerde faaliyet gösteren organizasyonlar kendi yapılarının amaç ve hedeflerini bu makro planlara uyumlu şekilde planlayıp büyütmesi beklenir, bu şekli ile ekonomik gücün ana gövdesini oluşturan sanayi yapısının odak noktaları belirlenir. Geriye kalan ise firmalar özelinde bunun yönetimler tarafından yapılarda öznelleştirilmesidir, bunu yapamayan firmalar rekabet dışında kalırlar. Böyle bir ortamda şirket amacını belirlemek ve bunu toplumsal faydaya bağlamak bir yönetici için çok daha kolay hale gelir.
Sanayi Programı olmazsa ne olur?
Böyle programların devlet öncülüğünde organize edilmemesi durumunda firma kurgusunu ve odağını belirlemek daha zor olsa da yine de mümkündür. Devlet organizasyonu tarafından bilinçli bir programın olmadığı bu gibi durumlarda ise yatırımcı, iş sahibi ya da yöneticinin kendi organizasyonuna ve iş koluna yönelik amaçlarını ve hedeflerini kendisi belirlemesi, gelişimini ve büyümesini buna göre planlaması beklenmelidir, ancak devletin yol göstericiliğinin eksik olduğu şartlarda ekonomi yönetiminin ya da küresel değişkenlerin bu planları altüst edebilecek durumları ortaya çıkarabileceğini akıldan çıkarmamak gerekir. Bu durumda sektörün ya da işin topyekün oyun dışı kalmasına yol açacak gelişmeler oluşabilir.
Devletin süreli sanayi programının olması gerekliliği sırf değişken kararların yaratacağı hasarlarla alakalı değildir. Üzerinde yaşadığımız coğrafya ve tarihimiz bizleri büyük hedeflere sahip olmaya zorlamaktadır, bu büyük hedefler de bireyler ya da firmalar tarafından ayrı ayrı değil en üst toplumsal organizasyon olan devlet tarafından belirlenmek ve üzerinde bir mutabakat sağlanmak zorundadır.
Bu şekli ile bir program etrafında birleşme olursa topyekün kalkınma çağın gereklerine uygun olarak daha hızlı olacaktır. Makro seviyede ulusal bir program olursa firmaların kendi aktivitelerini buna göre şekillendirmeleri nedeni ile topyekün ekonomik gelişim ve büyüme daha ulaşılır ve kolay olacaktır.
Konuya bu şekilde bakınca Türkiye’nin atması gereken en acil, en önemli adım Yeni Nesil Türk Sanayi Programının* oluşturularak hedeflerinin bir an önce ortaya konulup, her bir yurttaşın, şirketin, sanayi kuruluşunun gündemine girmesi ve buna yönelik öznel planların devreye alınması olmalıdır. Devletin bu konuda adım atmaması durumunda sanayi kuruluşlarının toplumda böyle bir ihtiyacı beslemeleri ve karar alıcıları buna sevk etmeleri için birlikte hareket etmeleri gerekmektedir.
Son olarak, Covid19 salgını sırasında tecrübe ettiğimiz bir konu da iş dünyasının gündeminde Covid19 sonrası dönemde yoğun olarak yer alacak gibi görünmektedir. Buna ben “hız” diyorum. Salgın sırasında Çin’in 10 gün içerisinde 1000 yatak kapasiteli bir hastane inşa edip devreye alması bunun ilk sinyalini verdi. 5G teknolojisi ile birlikte her konuda hızın hayatımızda daha çok yer edineceğini tahmin etmek zor değil. Hız ile birlikte kesinlik ve doğruluk iş hayatımızdaki yeni rekabet unsurları haline gelecek. Dolayısı ile yeni nesil sanayi programının bu hız olgusunu da çok iyi değerlendirmesi ve küresel ticarette Türkiye’nin coğrafi konumu ve insan potansiyelini buna göre göz önüne alıp hedefler belirlemesinin gerektiğini değerlendiriyorum.
Kaybettiğimiz her gün, saat, dakika aleyhimize işlemektedir.
Dünyamızı yönetenlerin yarattıkları kestirilmesi zor, bazen komik ve saçma, bazen de can sıkıcı gündemler sonucunda ani değişikliklerin yeni normal olduğu bir ortamda işimizi yönetebilmek ve başarılı olabilmek için; hızlı, basit, kullanışlı, kesin sonuçlu ve esnek yöntem ve uygulamalara ihtiyaç duymaktayız. Bu şartlar altında uygulama odaklı deneme-yanılma-düzeltme yöntemini icranın merkezine alanlar başarı yolunda bir adım öne geçiyorlar.
Dünya çapında binlerce şirkette halen uygulama konusu olan, üzerine kitaplar yazılan Toyota yönetim sistemi üzerine hiç bitmeyen bir tartışma mevcut.
Buna göre birinci görüş: “ Toyota yönetim sistemini benimseyen şirketler aslında öyle bahsedildiği gibi yalınlaşmıyorlar, aksine kâr-zarar tabloları yalınlaşma sonrasında daha kötü hale geliyor, bu yöntemleri izlemeyen ama esnek ve çevik olabilen şirketler daha verimli ve kârlı oluyorlar” şeklinde.
Karşıt görüş de “yalın yöntemleri uygulayan birçok başarılı ve kârlı şirket var, bu yöntemleri uygulamayan birçok şirket vade içerisinde çok sıkıntılı durumlara düşebiliyor” vb gibi…
İki görüş de kendi savlarını destekleyecek kanıtları sunabiliyor, dolayısı ile bunlardan birinin doğruluğunu kabul etmek, karar verici için kolay kolay mümkün olmayabiliyor.
Yalınlaşma neden kalınlaşmaya dönüyor?
Soruya en klasik cevap: yönetimin konuyu sahiplenmemesi ve dönüşümün tüm sorumluluğunu danışmanlara bırakması şeklinde verilebilir, bu tabii ki en önemli etkenlerden biri ancak bunun üzerine başka faktörlerin de etkili olduğunu düşünüyorum.
Birinci olarak yalın dönüşüm ile ilgili olarak kapsam, üretimle kısıtlı kalmakta, bunda bu işin danışmanlığını yapanların da çok büyük etkisi olduğunu düşünüyorum. Yalın dönüşüm ihtiyaçlarını tartışan çevreler bu tartışmaları sadece üretim tarafı ile kısıtlı tutuyorlar, burada uzmanlıkların sadece bu konu üzerinde olması ve konfor alanında kalma dürtüsü nedeni ile olabilir. Ancak sağlıksız bir vücutta bazen tek bir organdaki problemi tedavi etmek bünyedeki hastalığın ilerlemesi ve ölüme sebep olmasını engellemiyor. Dolayısı ile yalınlaşma konusunda yalnız kalan üretim birimleri ile diğer birimler arasındaki anlayış ve yaklaşım farklılığı sebebi ile ortaya çıkan ve büyüyen çatışma topyekûn başarısızlığa döşenen taşlar oluyor. Bu açıdan bu işin danışmanlığını yapan profesyonellerin değişen koşullarda artık kendi işlerine zarar vermeye başladıklarını düşünüyorum.
İkinci sorun insanın temel davranışı ile ilgili. O da en az çaba ile en fazla verimi sağlama isteği ile ilgili. Vücudumuz buna programlamış, doğal olarak düşünce ve davranışlarımız da buna paralel ilerliyor. Bu temel davranış başka yerler ve şartlarda başarılı uygulamaları aynen alıp uygulama kolaycılığıyla ilgili. Ancak insanlık gelişimini, yeniliklere ve uyum becerisine borçludur. Toyota’da başarılı olan uygulamanın , ya da yalın üzerine yazılıp çizilen kavramların ezbere bire bir firmaya aktarılması çalışılması bu konuda başarısızlığı tetikleyen başka bir etken. Buradaki püf nokta ana temayı yapıdaki özelliklere uyumlu bir şekilde uygulama becerisi ile alakalı. Dolayısı ile her birim temel düşünceyi ve hedefi koruyacak şekilde kendine ait uygun çözümü bulur ve kendini bu konuda gelişmeye zorlarsa, konfor alanından çıkılır ve gelişim başlar.
Üçüncü sorun yalın dönüşümü bir hap olarak sunan bakış açısı. Bununla ilgili birinci yıl, ikinci yıl , üçüncü yıl, sonra o bölümde sonra bu bölümde şu kadar yıl vb gibi 10 yılı bulan bir baştan planlama, bu işi baştan yapamayacağız mesajına götürüyor. Kavramdaki ve literatürdeki bu tip plan ve programlara saygı duymakla birlikte şirket hissedarı veya sahibi açısından böyle bir planlamayı anlamanın ve bunu kabul etmenin pek kolay olmayacağını tecrübe ile söyleyebilirim. Bunun dışında ve daha önemlisi gittikçe hızlanan dünyamızda artık kısa ve kesin sonuçlu çözümler yönetici ve iş sahiplerinin ilgisini çekiyor.
Son olarak da dönüşümü yaparken işin püf noktası olan basitlik kavramının atlanması. Birçok şirkette dönüşüm kararı verildikten sonra kadrolar bu işlerle ilgilenecek insanlarla şişmeye başlıyor, organizasyon şemalarında “sürekli iyileştirme” yöneticilikleri, sahalarda yalın ofisler ve yalın ekipler vb gibi uygulamalar yaygınlaşıyor netice itibarı ile şatış, üretim ve bunları destekleyen ana fonksiyonlar dışında kendi yaşam formunu yaratan ve şirket kâr-zarar tablolarında yaptıklarını gösteremeyen, günlük iş yükü ve stresini arttırmaya başlayan bir kalınlaşma başlıyor. Sonrasında bu işlerin boş çaba olduğunu düşünen birileri gelip çalışmaları tamamen rafa kaldırabiliyor. Bu durumda dönüşümü yeniden başlatmak artık pek mümkün görünmüyor.
Kurumsal yapılardaki sorunları çözmek için Lean Blitz kavramı.
İkinci dünya savaşında askeri literatüre girmiş olan yıldırım savaşı kavramından esinlenerek isimlendirilen Lean Blitz kavramını, iş insanlarının etki alanları dışında olan, ve belirsiz, değişken ve karmaşık şartlar altındayken karşılaştıkları sorunlara yalın ve çevik yöntemlerle hızlı ve kalıcı çözüm bulmasını sağlayan bir uygulama olarak tarifleyebilirim.
Kavramın ana fikri, hangi birim olursa olsun iş sonuçlarına kötü etki eden sorunların tespitinin yapılıp önceliklendirme yapıldıktan sonra 1 ilâ 3 aylık süre içerisinde çözüme ulaşma üzerinedir. Bu süre içerisinde sorun üzerine çalışması için ekip görevlendirilir, görevlendirmeyi yapan yönetici de çevik teknikler kullanarak ekipten sık aralıklarla kısa ve öz geri bildirimler alır, yetkisi doğrultusunda engelleri aşmada ekibe destek olur, süreç sonunda iyileştirme devreye alınır ve gerekli standartlaştırmalar yapılarak sorunun tekrarı engellenir.
Firma içerisindeki sorunlar tek bir birimde yoğunlaşmadığı için bu yöntemi aynı anda tüm birimlerde kendilerine ait sorunları çözmek üzere kullanmak mümkün. İşi yapanların işin tüm detaylarına hakim olduğu fikri üzerine oturduğu için iyileştirmeleri yapacak kişilerin yoğun bir eğitim almadan sorunların nedenlerini bulup önceliklendirmelerle çözümlere ulaşmaları hedeflenir, hatalardan öğrenmek şartı ile hata yapmak serbesttir. İşin püf noktası sorunları tanımlamak, önceliklendirmek ve çözümleri de adım adım planlamak ve devreye almaktır.
Bu yöntemi etkili kullanarak firma genelinde yalın ve çevik sorun çözme tekniklerinin hızlı bir şekilde tüm birimlere yayılması ve aciliyetlerine göre sıralanmış sorunların kısa süreler içerisinde ortadan kalkması ile birlikte bünye, basit ve yalın bir kurguya topyekün, kısa bir zamanda alışkanlık göstermeye başlayabilmektedir. Süreç, öncelik sahibi problemler üzerine yoğunlaştığı için yönetici kâr-zarar tablolarında yapılan iyileştirmenin etkilerini bütçe dönemi içerisinde görme imkanına sahip olabilmekte ve bu sayede iş stratejisinde ileriye dönük değişiklikleri ve ayarlamaları hızlı yapabilme kabiliyetine kavuşabilmektedir. Dolayısı ile hisse sahipleri, müşteriler, çalışanlar olarak herkes süreçten kendine bir pay çıkarma şansına sahip olmaktadır.
Bu sürecin yönetilmesi sorumluluğu organizasyonun başındaki kişiye ait olması nedeni ile konu şekilsellikten kurtulup işlevselliğe dönüşmekte, toplantılar uzun sonuçsuz buluşmalardan çıkıp kısa bilgi alışveriş döngülerine evrilmektedir, bu sayede yaratıcılık ve iyileştirmelerin görünürlüğü sebebi ile de motivasyon artmaktadır.
Tamamen uygulamaya dönük bir kavram olmasına rağmen yöneticinin konunun düşünsel altyapısını sindirmiş biri olması ile firmada yaygınlaşmanın daha da hızlanacağını söylemek doğru olacaktır.
Kavram basitliği hedeflediği için tarifini de basit ve kısa tutmaya çalıştım, umarım deneysel olarak başladığımız ve çok iyi sonuç aldığımız bu kavram bu yazı vesilesi ile iş hayatındaki insanlara yeni düşünceler ve uygulamalara yol açacak yeterli şevki verir.
Covid19 salgını nedeni ile ortaya çıkan küresel ekonomik daralma içerisinde Türk üretim firmalarının -nakit akışlarını iyi yönetmeleri durumunda- 1 ila 3 yıllık dönemde yakın coğrafya ticaretinde avantaj yakalayabileceklerini değerlendirmek doğru olabilir.
Türkiye’de salgından çok önce başlayan ekonomik durgunluk ve kurdaki erime nedeni ile Türk üreticileri birçok üründe üretim maliyetleri açısından Doğu Avrupa’daki rakiplerine göre avantajlı hale geçmiş, hatta lojistik faktörü de eklenince Uzak Doğu kökenli birçok rakip üründe de bu avantaja sahip olmaya başlamıştı. Avrupa pazarı açısından salgın ile birlikte uzun mesafe tedarik alternatiflerinin yeniden değerlendirileceği ve tedarik kanallarında risk dağılımının tekrar yapılacağı yaygın bir eğilim olarak ortaya çıkıyor. Bu nedenle salgın sonrasında nakit akışını iyi yöneten Türk üretim firmaları için çabuk toparlanma imkanı var denilebilir.
Ancak bu dönemde Türk firmalarının önlerine açılacak yeni fırsatlarda başarılı olabilmeleri için iki konuda atılım yapmaları gerekiyor: Bunlardan birincisi Kalite ikincisi de Verimliliktir. Kalite, Avrupa müşterisi için olmazsa olmazdır ve artık bir standart haline gelmiştir. Verim ise rekabette var olmayı sağlayan maliyet ve hız için gereklidir. Özellikle KOBİ kapsamında olan Türk firmalarının profesyonel yardım almadan Avrupa ayarında verim ve kalite seviyesine ulaşmaları imkanı yoktur. Kalite ve verim konusunda hızlı sonuç almak için destek verecek profesyonellerin de doğru seçilmesi gerekmektedir. Bu açıdan çevik ve yalın yöntemlere vakıf ve bu konularda kanıtlanmış başarıları olan profesyonellerin desteği aranmalıdır.
Türk üreticilerinin salgın dönemi ve sonrasında hedefleyecekleri en önemli vizyoner konu müşterilerine kesintisiz tedarik imkanı sunmak olacaktır. Kesintisiz tedarik hedefi için yalın ve çevik yöntemlerle oluşturulacak olan sürekli iyileştirme kültürü yanı sıra iş zekası, hatta yapay zeka uygulamalarının da tüm süreçlere girmeye başlaması gerekecektir.
İnsansızlaşma sanayiden değil Lojistikten başlamalı
Askeri teknolojiler tarih boyunca her zaman sanayi ve ticarete esin kaynağı olmuştur, insansız (unmanned) araçların askeri teknolojide ağırlığının artması ile birlikte bu teknolojilerin hızlı bir şekilde iş yaşamına da nüfuz edeceğini ve firma büyüklüğünü ayırt etmeden bu teknoloji ve devamının tüm iş kollarında yavaş yavaş yer alacağını tahmin etmek zor değil. Bu düşünce ile “İnsansız” çözümlerin ilk başarılı uygulamalarının Türkiye açısından tedarik zincirinin en önemli halkası olan lojistik sektöründe olması gerektiğini de değerlendirmek gerekiyor. Dolayısı ile Türk sanayisinin Endüsrti 4.0 içeriğinde olan insansız fabrikalar yerine öncelik olarak lojistik süreçlerindeki dijitalleşme ve devamında insansızlaşmaya odaklanması, paralelinde veri toplama ve yönetimine yönelik iş zekası ve akıllı algoritma konularına öncelik vermesi gerekiyor.
Salgın sonrasında ihracata odaklanmış Türk üreticilerinin B2B ağırlıklı olacağını da öngörmek zor değildir. B2B konusunda Türk firmalarının satış pazarlama ekiplerinin şimdiye kadar yeterli oranda atak ve yaratıcı olmadığını değerlendirmek gerekiyor. Satış ve pazarlaması etkin olmayan bir işin, üretimde yaratacağı verim ve kalite artışının bir karşılığı olmayacaktır. Bu nedenle yeni dönem satış pazarlama ekiplerinin B2B pazarlama üzerine veri ağırlıklı bir şekilde yoğun çalışması gerekiyor. Salgın döneminde artan çevrimiçi (online) satışlar ve dijital pazarlama aktiviteleri, salgın sonrasında sadece B2C için değil B2B işler için de artan oranda önem kazanacaktır. Dijital satış becerilerinin artmasına paralel iş zekası kullanımı da hız kazanacak konulardan biridir. Dijital teknolojinin iş yapma biçimlerindeki etkinliğinin artması ile birlikte siber güvenlik konusu da firmalar açısından problemler ve fırsatlar bağlamında iş modellerini etkileyecek öncelikler içine girecektir.
B2B çalışan firmaların, dijitalleşme paralelinde müşteri açısından kolay çalışılabilir tedarikçiler olması satış başarısı için en önemli özellik olacağı için satış pazarlamadan başlayarak tüm firma süreçlerinin yeniden organize olarak, esnek yapılara dönüşmesi gerekmektedir. Türk üreticileri için pazar risk dağılımı önemli bir konu olacak ve yakın pazarlar dışında uluslararası pazarlara erişim de iş insanlarının gündeminde olmaya devam edecektir. Talebi karşılama hızı en önemli farklılaşma alanı olacağı için Türk firmalarının uluslararası pazarlarda yerel işbirliklerinin artacağını da öngörmek doğru olacaktır.
İnsan kaynakları nereye evrilir?
Türkiye’de son 20 senedir firmaların üst yönetim kadrolarında erozyon mevcuttur. Bunda yurt dışına transfer olan kalifiye çalışanların etkisini gözardı edemeyiz ancak özellikle 2015’den bu yana ekonomide meydana gelen olumsuz gelişmeler sebebi ile de firmalar beklemeyi ve büyük değişikliklere gitmemeyi tercih etmiş, bu sebeple de vizyon kaybı ve atalet yerleşmiştir.
Salgının beraberinde getirdiği yeni şartlarda bu yönetim anlayışı uzun süre ayakta kalamayacaktır. Bu nedenle büyüklü küçüklü firmalarda yönetim kadrolarının da bir süreç içerisinde değişeceğini düşünebiliriz. Üst yönetim kadrolarında Finans/Muhasebe yönetimlerinin yeni bir anlayışa ihtiyacı olacaktır. Üretim firmaları verim ve kalite artışını başardığı oranda yeni tip finans yönetimine de ihtiyaç duyacaktır. Muhasebe birimlerinin mevzuat kapsamında mecbur kaldıkları hantal uygulamalar devam etse de firma yapıları yeni dönem hızlanmış iş ortamında minimum bir aylık geçmiş veri üzerinden raporlamalarla firma yönetimlerine yardımcı olamayacaklardır. Vizyoner yeni yönetimlerin zorlaması ile iş zekası hatta yapay zeka kullanımının finansal tahminlemeler, stres testleri vb gibi yöntemlerde kullanımı artmasını beklemek gerekiyor, bu hali ile de olmuş bitmişi yorumlamak yerine senaryolar oluşturmak ve bunun üzerine çalışmalar başlatmak vizyoner finans yönetimleri ile tetiklenecektir.
Salgın sonrası kriz ortamından çıkılması ile birlikte Türkiye’nin üretim merkezi olarak küresel ekonomide rolünün artma imkanı olacak, fırsatları doğru değerlendiren yapıların da bu bağlamda iyi kadrolara ihtiyacı olacaktır, bu açıdan kriz boyunca IK politikalarını iyi yöneten, çalışanlarını hem salgından hem de ekonomik zorluklardan koruyabilen firmalar döneme avantajlı girecekler. Çalışan sağlığını gözeten, doğru önlemleri alan ve bu önlemleri çalışanlarına daha iyi duyurmasını bilen şirketlerin işveren markalarını güçlü tutacağını ve bunun da çalışan bağlılığına etkisi olacağını değerlendirmek gerekiyor. Bu açıdan çalışanlarının gelişimi ve yaratıcılığını arttıracak IK politikalarına da ihtiyaç duyulacaktır. Türk şirketleri için uzun vadede IK birimlerinin kriz öncesindeki işletme içerisindeki konumlarını iyileştirip etkilerini arttırmaları gerekecek, operasyon odaklı ve vizyoner bir yapıya geçenler bunu başarabilecektir. Bu anlamda IKY ‘den organizasyonel gelişim yapısına dönüşüm sağlayan, yani insan kaynakları yönetimini organizasyonun tümüne yayan yapılarda başarı ihtimali artacaktır.
Bu dönem içerisinde kurum içi birçok hizmetin dış kaynak (Freelancer) kullanımına doğru yöneleceğini düşünmek gerekir. Firma kadroları da bu dönemde buna göre gözden geçirilecektir. Bu krizle birlikte öğrendik ki dünya her an yeni bir salgın/kriz ortamına girebilir, bu nedenle hantal ve büyük organizasyonlar, uzun vadede yerlerini esnek ve yalın organizasyonlara bırakmak amacı ile bölünecektir/küçülecektir. Bu açıdan firmalar iş gücünün doğru büyüklükte olup olmadığını da sorgulayacaklar, esnek iş gücü kullanım imkanlarını da daha fazla gündemlerine almaya başlayacaklardır.
Stratejik Planlama yerine Senaryolarla Yönetim
Salgının Avrupa’ya yayılması ile birlikte gelişmelere yönelik alınan kararlar da günlük değişmeye başladı, aslında uzunca bir süredir küresel etkenler nedeni ile değişkenlikler kontolümüzden çıkmaya başlamıştı, o nedenle önce 3 yıllık strateji planları rafa kalktı sonra yıllık bütçeler boşa çıkmaya başladı, buna karşılık olarak iş hayatı çeyreklerde bütçe revizeleri/tahminler üzerine çalışmaya başladı, ancak salgınla birlikte gelinen son aşamada 3 aylık dönemlere yönelik stratejik planlar da yönetsel kararların istikrarını ve başarısını sağlayamaz hale geldi.
İşte bu hali ile krizde karşılaştığımız durumun tekrarını önleyecek yeni bir yönetsel kurguya geçme vakti geldi. Salgın dönemi için bazı firmaların kurgulamaya çalıştığı acil durum müdahale ekiplerinin kurumsal kültüre yerleşmesi gerekiyor, kriz dışı dönemlerde bu ekiplerin standart görevi, riskleri görüp senaryolar çalışarak risk gerçekleştiğinde esnek bir şekilde adapte olmayı organizasyon hedefi olarak yönetimin kararına sunmak olmalıdır. Firmaların buna alıştığı oranda her türlü zorlu şartın üstesinden gelmek mümkün olacaktır.
Bahse konu yapının adı “Yüksek Güvenirlikli Organizasyon” dur, yani her ne sorun çıkarsa çıksın kesintisiz tedarik hizmeti vermeye devam eden bir organizasyondur. Bu şekli ile organizasyon sürekli gelişen dayanıklı (resilient) bir yapıya kavuşacak, rekabette ayrışacaktır.
Yüksek güvenirlikli organizasyon yapısı Türkiye’de henüz çok bilinmeyen bir kavram, bu yönetim anlayışının içeriği ile ilgili detayları bir başka yazıda paylaşacağım.
Japonya dahil olmak üzere 1945 yılı itibarı ile ekonomik durumu Türkiye’den geri olan birçok ülke 21 yy başlarken Türkiye’nin çok ilerisine geçti. Bu ülkelerin çoğunda bizde olduğu gibi büyük güçlerin çıkar çatışmalarının yaşanmasına rağmen bu atılımları gerçekleştirmiş durumdalar.
Bu başarılı ülkeler, ithal ikamesi sistemi ile başladıkları büyüme hamlesine ihracata dayalı büyüme stratejisi ile devam ediyorlar. Şirket gruplaşmaları kolaylaştırılırken, mali destekler de bu devletler tarafından yüksek katma değer yaratan iş kolları gözetilerek veriliyor.
Çin, çevresindeki ülkeleri de ekonomik nüfuz alanına cezbederek dünyanın en büyük ekonomik topluluğunu yaratmış durumda, bu sayede Vietnam, Kamboçya, Laos, Myanmar gibi ülkeler süratle Çin ekonomi ve altyapısına bağlanarak dışa açılmaya çalışıyor, bu plan doğrultusunda söz konusu ülkelerin Malezya ve Tayland ile birlikte İpek Yoluna uzanması planlanıyor. Bölgenin zengin doğal kaynaklarını da ekleyince ortaya dünyanın ekonomik gelişme potansiyeli en yüksek alanı ortaya çıkıyor.
Bu ülkelerde ekonomiyi yönetmek için pragmatik kararlar alınıyor. Bir politika başarılı ise sürdürülüyor, başarısızsa onu bırakıp bir başkasını deniyorlar. Başlangıç olarak ucuz işçiliğin önem taşıdığı sanayilerle başlayan kalkınma çalışmaları sermaye yoğun yüksek teknolojiye yönelmeye başlıyor.
Kore’de devlet büyük sanayi şirketlerinin (Chaebol) ekonominin lokomotifi olmasını hedeflerken diğer ülkeler taşeron ağlarını destekleyerek, küçük işetmeler üzerinden sanayi büyümesini hedefliyorlar. Taşeron ağlarının kullanımı hizmet sektöründe de çok hızlı büyüyor, bu şekli ile hizmet sektörü Güney Kore ve Tayvanda iş gücünün % 50 sine ulaşmış durumda. Doğu Asya’da irili ufaklı firmaların doğup birleştiği ya da işbirliği yapıp sonra ayrıldığı ve yeni birliktelikleri teşvik eden bir yapı işler halde. Bu yapının ana fikri de “neyi ihraç edip gerekli döviz kazanabiliriz” sorusu üzerine odaklanmış durumda.
Hong Kong ihracatınının ciddi bir kısmını re-export üzerine yönetmekte iken, Tayvan ilk başta tüketim maddelerinde dünyaca tanınan üretici bir ülke haline geliyor, 1990’lardan itibaren de telekominikasyon, bilgi teknolojileri, biyoteknoloji, ve uçak teknolojisi gibi sektörlere yönelmiş durumda.
Bu devletlerin tüm etkinliklerinin önceliği ekonomik kalkınma. Kalkınma da üretim artışı, verim yükselişi ve rekabet gücündeki artış olarak tanımlanıyor, buna karşılık gelir düzeyi düşük kesimlere sübvansiyonlar vermiyorlar.
Singapur örneğinde devlet organizasyonunun amacı, kalkınmaya en uygun ortamı yaratmak ve geleceğin sektörlerini seçip teşvikleri bunlara yönlendirmek, yabancı sermaye ve teknolojiyi ülkeye çekip Singapur’un yabancı sermaye için merkez olmasını sağlamak. Bunun için başta deniz ulaşım ve gemi bakım onarım, gemi ve petrol platformları inşası ve elektronik ana odak konuları olarak teşvik ediliyor. Singapur bilinçli bir şekilde bölgesinde ucuz işçi bazlı rekabetten ve korumacılığa muhattap tekstil ve hazır giyim sektörlerinden uzak kalmayı tercih etmiş durumda. Buna karşılık seneler boyunca devamlı olarak (Hub ) liman, havalimanı ve haberleşme alanlarındaki altyapı yatırımlarını sürdürmüş.
Kore firmaları özelinde ise teknolojide öncü olmaya kararı, uygulamalar bağlamında açıkça görülüyor. Bu amaçla ürün geliştirme faaliyetlerine yatırım yaparken, yatırım getirisi en yüksek ve en hızlı olan ürünlere yöneliyorlar. Başlangıçta kötü kaliteli taklitlerle pazara çıkarken ana fikirde ısrarcı olarak zaman içerisinde üst seviye performans yakalayan yüksek kaliteli ürünler üreten firmalar haline geliyorlar.
Kore sanayi dönüşümü için önemli dönüm noktası olan Seul olimpiyatlarından sonra Kore firmaları takip ettikleri rakiplerin yerel pozisyonlarına göre her pazarda farklı büyüme stratejileri izlemeye başlıyor, her yere uydurulmaya çalışılan “tek beden” çözümden çok, pazar ihtiyaçlarına göre yerel değer üretmeye önem veriyorlar.
Bu şekli ile tasarımın rekabetin özü olduğunu kavrayan şirketlerin üst yönetimleri ürün tasarım gücünü arttırmak ve yeni inovatif ürünler üretmek için yoğun çaba gösteriyor.
Bu çabayı desteklemek için firmaların 3 konuya özel önem vermesi teşvik ediliyor:
1- Üyesi oldukları toplumun ekonomik gelişimine katkı vermek
2- Ekonomik rasyonelliği gözetmek
3- İnsan kaynağını geliştirmek
Bu üç konuya odaklanan Kore sanayisi, “icraat odaklı kültür” dedikleri bir kültür yapısı içinde devlet politikaları ile hedef ve amaç birliğini başarı ile yürütüyorlar.
Kısacası 30-40 yıl önce Türkiye’nin gerisinde olan bu ekonomilerde devlet politikalarından şirket yönetimlerine kadar kapsamlı ve bilinçli bir program uygulanıyor.
Alman Endüstri 4.0 programı
Türkiye’de çok tartışılan program olduğu için detaylarını yazmayacağım, ancak programın esas amacı yaşlanan nüfus ve pahalı iş gücü nedeni ile Çin’e yönelen üretim ve tedarik merkezlerinin, sensör ve bilişim teknolojileri sayesinde insansızlaştırıp üretim maliyetlerinin düşmesini sağlayarak, Alman ekonomik bölgesine geri dönmesi hedefleyerek refah toplumunun yoluna devam etmesi.
Avrupa Birliği projesini ekonomik çıkarları doğrultusunda akıllıca kullanan Almanya’nın, endüstriyel programını besleyecek olan enerji tedariğini de Rusya ile yaptığı işbirliği ile sağlama alırken, ikinci dünya savaşında “lebensraum” denilen ve askeri güç ile kontrol altına almak istediği yaşam alanını bu sefer ekonomi ile kontrol etmeye başlamış olup, yeni dönemdeki ticari ve siyasi güç kaymasına bu alandaki ekonomik varlığı ile hazırlanmaktadır. Ingiltere’nin bu eksen kaymasına hazırlık için öngördüğü Brexit sonrası “common wealth” ekonomik birlikteliğinin Avrupa kıtasındaki karşılığı, Alman nüfuz bölgesi olan Çek Cumhuriyeti, Avusturya, Polonya ve İsviçre ile oluşmaya başlamıştır.
Dolayısı ile Alman Endüstri 4.0 programı da ekonomik içerikli olmasına rağmen birçok jeopolitik faktör ile desteklenirken, temel olarak Alman toplumunun ihtiyaçlarına yönelik olarak planlanmış ve uygulamaya konulmuştur.
Çin Malı 2025 programı
Bir taraftan Alman Endüstri 4.0 programının yarattığı tehlikeyi karşılamak için, bir taraftan da Çin’in artan küresel ihtiraslarına ulaşmasını sağlayacak askeri gücü besleyen sürdürülebilir bir ekonomi için Çin devletinin yürürlüğe koyduğu sanayi programına “Çin Malı 2025- Made in China 2025” deniliyor.
Bilindiği gibi onlarca yıl boyunca Çin sanayisi kesintisiz olarak büyümüş ve 2012 yılında 2.62 trilyon dolarlık hacme ulaşarak ABD’yi geçmiş ve dünyada en çok üretim ve ihracat yapan ülke konumuna gelmiş durumda. Ancak gelişmiş ülkelerle kıyaslandığında Çin miktar olarak büyümeyi başarmış olsa da güçlü bir üretim sektörüne sahip değil. Kendine ait inovasyon becerisi, verimli kaynak kullanımı, endüstri yapılanması, enformasyonlaşma seviyesi, kalite ve üretim verimliliği gibi konularda halen geride ve üretim metodolojisini dönüştürmeye ihtiyacı var.
Bu nedenlerle ortaya konulan yeni sanayi programı ile üç aşama sonucunda Çin devriminin 100. yılı olan 2049 yılı hedeflerine ulaşma öngörüyorlar. Programın 2049 hedefi, Çin’i mevcut pozisyonu olan imalat merkezinden bir dünya teknoloji gücü haline dönüştürmek olarak açıklanmış durumda. Bunu da kalite ve teknoloji entegrasyonuna odaklanarak çevreci, yenilikçi ve akıllı sanayiye yönelerek gerçekleştirmeyi planlıyorlar. Programın temel hedefi, Almanya, ABD, Güney Kore ve Japonya gibi yüksek teknoloji ekonomilerine katılmaktan çok, tamamının yerini almak olarak açıklanıyor.
Bu kapsamda bazı sektörlere ayrıcalık tanınacağı Çin devleti tarafından açıklanmış durumda. Bu sektörler: bilişim teknolojileri ve yapay zeka, robot teknolojileri, havacılık, okyanus mühendisliği ve ileri teknoloji gemiler, modern demiryolu ürünleri, enerji tasarrufu ve yeni enerji araçları, elektrik donatımı, gen mühendisliği, biyofarmakoloji ve yüksek performanslı tıbbî cihazlar ile tarım makineleri.
Programın dikkat çeken unsurlarından biri de teknoloji bağımsızlığına yönelik özel hedefler içeriyor olması, bu bağlamda Çin’deki tüm devlet kurumlarına üç yıl içerisinde, yabancı ekipman ve yazılımları yerli üretim muadilleriyle değiştirme talimatı verilmiş durumda.
Yüksek karar verme ve uygulama gücü
Programı uygulamaya koyan Çin Devleti’nin özel araştırma birimlerini açık ara geliştirdikleri görülüyor, bu birimlerin oluşumunda finansmanın çoğunun ulusal sermayeden karşılandığı raporlarla açıklanmış durumda. Bu sayede yapay zeka araştırma tezleri, 2007-2017 yılları arasındaki 10 yıllık süreçte %400 artmış. Bu veriler Çin’in yapay zeka konusuna ulusal öncelik verdiği ve bu yönde faaliyete geçtiğinin kanıtı olarak anlaşılabilir.
Çok yakın bir gelecekte tüm iş yapma şekillerini temelden etkileyecek olan 5G teknolojisi ile ilgili olarak da, Çin hükümeti, özel işletmeler merkezli alt yapı kurulumu ve yaygınlaştırılmasında da tüm kararları tepeden aşağı bir anlayışla vermekte ve ABD’ye kıyasla daha hızlı yol almaktadır. Huawei ve ZTE gibi Çin şirketlerinin bu işi yürütmek için teknik kapasitelerinin yeterli olduğu da bilinmektedir.
Çin elektrik enerjisini daha verimli kullanabilmek için yenilebilir enerjiye yoğun ilgi göstermekte. Almanya ile eş zamanlı olarak Çin, güneş enerjisinden elektrik üretme teknolojisinde dünya liderliğini elinde tutarken, elektrikli arabalarda kullanılacak pil teknolojisi üzerine de uzun yıllardır çalışmaya devam ediyor. Benzer şekilde atık gaz düzenlemesi kapsamında elektrikli araçların yaygınlaşması için devlet teşvikleri bulunuyor.
Ödeme sistemlerinde çok ileri bir aşamaya gelmiş olmaları sebebi ile Çin toplumu “ultra ileri elektronik para toplumu” olarak nitelendirilmeye başlanmış durumda, günlük ekonomik aktiviteler nakit dışı çözümlere yönlendiriliyor, bu da büyük veri yönetimi ve yapay zeka konularında diğer toplumlardan daha ileri gitmelerine yol açacak bir ortam yaratıyor. Bu sayede sadece üretim değil ürettikleri ürünlerin satış ve pazarlama aktivitelerinde de Çin’in başarılı olacağını öngörmek zor değil
Bir Kuşak Bir yol: Batı pazarlarına ulaşmak için uzun soluklu bir plan
Türk ulusal kanallarının haber bültenlerinde arada bir konu olan ve yoğun gündemimizde çok yer bulamayan, “modern ipek yolu” olarak adlandırılan ve aslında Türkiye’yi de geçiş güzergahında olması nedeni ile yakından ilgilendiren “Bir Kuşak bir yol projesi”, Uzak Doğu’daki ekonomik gücün batıdaki pazarlara ulaşmasını amaçlayan ve Çin tarafından yıllardır üzerinde çalışılan bir proje. Güzergah Uzak Doğu Asya ekonomilerini birbirine bağlarken, deniz ve kara yolu ile iki farklı alternatiften batı pazarlarına ulaşmayı hedefliyor, deniz güzergahındaki Afrika’nın çok önemli bir konuma sahip olması nedeni ile Çin’in bu kıta üzerinde ekonomik aktivitelerini ve yatırımlarını senelerdir arttırması gözden kaçmamalıdır. Kıtanın ileriki yıllarda doğal kaynakları ve tarım imkanları ile birlikte birçok fırsatlar sunacağını, bu açıdan da güzergah için önemini anlatmaya gerek yok. Deniz güzergahında Türkiye için dezavantajlı konu ise Süveyş kanalından sonra Avrupa’ya geçişin Pire limanı üzerinden planlanmış olmasıdır. Çin malı 2025 programının başarısı için deniz ve kara güzergahlarında bulunan ülke coğrafyalarında siyasi istikrarın sağlama alınmasının Çin için önemi de yadsınamaz. Bu açıdan Çin dış politikasının kendi bölgesinin dışına genişlemesi de genel olarak beklenen bir durum.
Strateji desteği
Devlet kapitalizmini başarı ile uygulayan Çin devleti ilan ettiği programın başarısı için hedefler koymak ve uluslararası ilişkilerde ağırlığını arttırmak dışında yapısal değişikliklere de gidiyor. Hızlı karar alıp uygulayan devlet kadroları bu özelliklerini firmalara da aktarıyorlar. Bu kapsamda adil rekabet ortamı, girişimlere finansal destek, vergi desteği ve iyileştirmeleri, insan kaynağı gelişim sistemi ve teşvikleri, küçük ve orta boyutlu işletme destekleri gibi yönetsel reformlar planlayıp devreye alıyorlar.
Çin Malı 2025 programının Alman Endüstri 4.0 programından en büyük farkı programın en önemli kaynağının teknolojiyi yaratacak ve uygulayacak olan insan üstüne kurgulanması olarak ortaya çıkıyor. Alman programının yaşlanan nüfus ve yüksek işçilik maliyetleri nedeni ile sanayiyi insansızlaştırmaya yönelmesi, buna karşılık Çin programının kalabalık bir nüfusa sahip olması nedeni ile yüksek teknoloji ile birlikte insan kaynağı gelişimine özel önem vermesi iki farklı toplumun ihtiyaçlarına göre düşünülmüş olan iki farklı program olarak önemlidir. On yıllar boyunca Çin öğrencilerinin başta ABD olmak üzere batılı ülkelerde teknik eğitim görmeleri, yatırımcı şirketlerin teknoloji transferi yapmak zorunda bırakılmaları bu programın alt yapısını hazırlayan uygulamalar olarak değerlendirilebilir.
Japonya Sanayi Stratejisi, Toplum 5.0
1980’li yıllarda otomotiv ve elektronikte gösterdiği başarı ile refah toplumu seviyesine ulaşan Japonya, artan yaş ortalaması ve dinamizmini yitirmeye başlayan sanayisi nedeni ile geleceğe dönük yeni bir endüstri planlaması ihtiyacı duymaktadır. Bu nedenle bir süredir Toplum 5.0 denilen kavramı gündemine almış durumda.
Bu kavramın ana unsurlarından biri gelişmiş sensör teknolojileri ile, büyük veri yönetimi ve yapay zekanın toplum yaşamında daha fazla yer alması bu sayede insan yaşam kalitesinin ve katma değerin arttırılması olarak hedefleniyor. Nesnelerin interneti ile birbirine bağlanan insan ve nesnelerin inovasyon ile toplumun çeşitli ihtiyaçlarına cevap vermesi amaçlanıyor. Yapay zeka ve otonom araçlar ile insan potansiyellerini arttırmak ve bunu daha verimli alanlarda kullanmak da başka bir amaç olarak ortaya çıkıyor.
Bu bağlamda 2020 Tokyo olimpiyatları sonrasında Yeni Nesil Mobilite Sistem Yapısı yani insansız sürüş ile transfer servisi gerçekleştirme gibi uygulamaları Japon şehirlerinde görmeye başlayacağımızı düşünebiliriz. Japonya otonom sürüş için gereken yasal düzenlemelerin hazırlanıp hızlıca devreye sokulması konusunda yoğun bir çaba içerisinde. Şehirleşme ve toplu taşıma ilişkisi ile birlikte yaşlanan nüfus için yeni nesil sağlık hizmetlerinin bir program dahilinde devreye girmesini hedeflerken (özellikle hasta bakım hizmetlerinde robot kullanımı başta olmak üzere), bireysel sağlık taraması, sağlık kuruluşları arasında ilaç bilgisi vb. için ortak ağ kurulumu, ilaç alımı yönlendirmesi dahil olmak üzere çevrim içi tedavi ve gerekli düzenlemeleri gerçekleştirme gibi toplum sağlığına yönelik endüstriyel teknoloji programın ilgi alanına aldığı önemli konulardan biri olarak öne çıkıyor.
Tarım, ormancılık ve balıkçılık sektörlerinde yapay zeka kullanımı, 2050 yılına yönelik enerji kontrolü, elektrik depolama, hidrojen kullanımı gibi konularda teknik ve teknoloji gelişimi desteklemek, geliştirilen ürünlerin uluslararası pazarda yayılımına yardımcı olmak, KOBİ’leri üretkenlik ve inovasyon açısından geliştirme programın hedefleri içerisinde.
Özet olarak Japonya’nın Alman ve Çin programlarından toplum ve birey hayatına yönelik fayda açısından ayrıldığını söyleyebiliriz. Bu açıdan yenilikçi dijital ürünler, servis ve sistemlerde yaratıcılık, insan beyin gücünün yapay zeka ile desteklenmesi, kas işlevi gören robotların geliştirilmesi vb. gibi yüksek teknolojinin yaşlanan toplum hayat kalitesini arttırıcı bir etken olarak kullanılması hedefliyor.
Geçmişteki seri üretimin yüksek miktarda tüketiciye mal ve servis sağlayamamasından gelen deneyim üzerine kurgulanan programda, her bir bireye özelleştirilmiş mamul ve servis sağlanmasıyla çeşitli toplumsal sorunlar çözülüp büyük bir katma değer sağlanması amaçlanıyor.
Jeopolitiğin iş yönetimine etkisi
Birçok araştırmaya göre, yöneticilerin yüzde 50’den fazlası jeopolitik riskleri işletmelerinin karşılaştığı en büyük zorluklar olarak belirtiyor, ancak bu riskler halen iş dünyasının yönetmekte en aciz oldukları sorunlardan biri olarak durmakta, çünkü iş insanlarının bunları kontrol altına alması mümkün değil. Jeopolitik riskler, yatırım kararlarını etkileyebiliyor, ekonomik yavaşlamalar nedeni ile tedarik veya satış organizasyonlarında kesintilere yol açıp işletmeleri beklenmedik şekilde etkileyebiliyor.
Güç ekseninin Atlantik’ten Pasifik’e kayması, ABD’nin keyfi yaptırımlar politikası, Doğu Akdeniz’deki son gelişmeler, Orta Doğu’da süre giden karışıklıklar, terör eylemleri, korumacılık, göç, iklim değişikliği, otoriter yönetime yöneliş, yükselen ırkçı tutumlar modern çağda benzeri görülmemiş düzeyde dalgalanmalar yaratmaya başladı.
Bu konuların tamamının birbirleri ile etkileşim içerisinde olacak şekilde 2020 ve sonrasında da risk çarpanı olarak devam edeceği öngörülüyor, ancak bazı ülkelere özgü sorunlar da küresel satranç tahtasını daha da zorlaştıracak özelliklere sahip.
Brexit etrafında hala çok fazla belirsizlik var, Amerikan siyaseti tahmin edilmez ve zikzaklı tutumuna devam ediyor ve küresel liderlik Kuzey Amerika’dan Uzak Doğu Asya’ya iç krizlerle birlikte geri çekiliyor.
Çin, uluslararası bir süper güç olarak konumunu sağlamlaştırma yolunda adım adım ilerliyor.
Rusya nüfuzunu ve işbirliklerini artırmaya devam edip, Ortadoğu’da oyun kurucu olarak sahada bizzat boy gösterir ve paralelinde Doğu Akdeniz’de varlığını hissettirirken, Almanya ve Fransa özelindeki ilişkileri nedeni ile batı ittifakında ayrışmalar ve tedirginlikler yaratmaya devam ediyor.
Suudi Arabistan ve İran arasındaki gerilim devam ederken, Türkiye değişen bu şartlarda kendini konumlandırmakta zorlanıyor.
Bütün bunlar teknolojideki hızlı gelişmelerle birlikte ele alındığında, gerek bölgesel gerekse küresel çapta büyük bir değişim fırtınasının ortasındayız denilebilir.
Bu bilinmezlik ve tahmin edilmezlik ortasında yatırım, büyüme, iş geliştime planlarının hangi alanlarda olacağını, hangi pazar/ürünlerden çıkıp hangileri peşinde koşacağını, bütçesinden insan kaynağına kadar gözetmek durumunda kalan iş insanının, ana verilerinden biri de iş yaptığı bölgelerin jeopolitiği haline geliyor.
Bu hali ile de iş coğrafyası ile ilgili yakın bilgi ve takip, kayıp/kazançları sezme imkanı yaratırken, iş modellerini/hedeflerini daha bütünsel olarak analiz etme fırsatını doğuruyor, bu nedenle jeopolitik okumanın iş ve insan yönetimine doğrudan etkisi vardır demenin bir sakıncası yok.
Türk Jeopolitiği bize ne diyor?
Güç ekseninin Atlantik’ten Pasifik’e kaydığı genel kabul gören bir düşünce iken bunun etkilerini Türkiye’nin son 20 senedir yaşadığını kabul etmek lazım. Bir dönem bölgesel finans merkezi ve enerji geçiş güzergahı olma hedefleri gündemdeyken, günümüzde Türk ekonomisine yaşamsal etkisi olacak olan Doğu Akdeniz enerji rezervlerinin Mavi Vatan doktrini doğrultusunda ülke gündeminde yer alması ve bunun paralelinde Anadolu yarımadasına ait deniz yetki alanlarının ticari karşılığının da sorgulanmaya başlaması sıkışan ekonomi için birçok çıkış imkanları sunmaktadır.
Paralelinde Çin’in “bir kuşak bir yol” projesi kapsamında karadan ve denizden ulaşım güzergahının merkezinde bulunan ülke coğrafyamız doğu batı ekseninde Türk iş insanlarına farklı fırsatlar yaratma ihtimalini taşımaktadır.
Jeopolitiğin neden olduğu sorunlar sebebi ile daralan ekonomide zayıf kurun yarattığı ihracat fırsatları lojistik avantaj ile orta vadede ekonomide geri dönüşe katkı sunma imkanı vermektedir.
Bunun dışında Türkiye’nin dört bir tarafındaki tüm komşu alanlarda siyasi ve ekonomik yapılardaki değişkenliklerinin doğru yönetilmesi durumunda çok önemli iş fırsatları girişimci Türk insanının karşısına çıkabilecektir.
Jeopolitik kaynaklı fırsatların iyi değerlendirilebilmesi için, dünya üzerindeki güç kayması doğrultusunda Türkiye’nin değişen teknoloji ve şartlara uygun, 15’er yıllık iki aşamalı yeni nesil bir sanayi kurgusu geliştirmesi gereklidir. Bunu yapabilen Türkiye’nin 2035 ve sonrasında büyük ve sağlıklı bir güç olma ve küresel ticarette payının artarak vatandaşlarının refah ve yaşam seviyesini yükseltme imkanı vardır. Bu imkan ve fırsatları tüm risk ve tehlikelere rağmen Türk jeopolitiği sağlamaktadır.
Türk Sanayisi ne durumda?
Çin, Japonya, Almanya örneklerinin tamamında uzun vadeli sanayi planlaması o ülkenin coğrafyası, demografik yapısı, kısacası kendine has özellikleri, fırsat ve eksiklikleri üzerine kurgulanmış durumda. Bu açıdan bakınca Türk sanayisinin ciddi bir vizyon eksikliği olduğunu düşünebiliriz. Şöyle ki; Almanya’nın kendi ihtiyaçları doğrultusunda şekillendirdiği Endüstri 4.0 fikrini iş dünyamızın çok sevdiğini değerlendirmek mümkün, arkasından gelen dijitalleşme ve yapay zeka konuları da gündemimize hemen giriverdi, bir çok firma kendi geleceğini planlayamaz ve mevcut yapı ve süreçlerindeki en basit sorunları çözemezken, bu kavramları iş kurgusu içerisinde değerlendirmeye başladı ve aslında birçoğu da enerji ve vakit kaybettiğinin farkında değil. Tüm bu yeni ve heyecan verici kavramların üstüne bir de her sürecin sonuna 4.0, 5.0 ve benzeri rakamlar takıp farklı kavramlar gibi sunulan fikirler de karmaşayı ve şaşkınlığı arttırmakta.
Bu kargaşanın kaynağını firmalar ve yöneticileri olarak görmemek gerekir, nitekim iş insanlarımız dünyadaki gelişmeleri takip edip uyum sağlamaya çalışıyor ama esas problemin ülkemizin belirli bir sanayi programının olmaması ile alakalı olduğunu anlamak lazım. Bu nedenle bizim güçlü ve zayıf yönlerimize göre şekillenmesi gereken ve dünya rekabetinde Türkiye’yi bulunduğu mevkiden bir üst konuma taşıyacak yeni nesil sanayi kavramının devlet öncülüğünde bir program dahilinde ortaya konulması gerekmekte.
Türkiye’nin ihtiyaç duyduğu yeni nesil sanayi programının uygulanması, temelde küresel ekonomideki yerimizi yükseltip, toplum refahımızın artmasını hedeflemelidir, ancak bu tek başına yeterli değildir. Sanayi ve beraberinde ekonomimiz Türkiye’nin jeopolitik konumu nedeni ile içinde bulunduğu yüksek risk ve tehditleri savuşturabilecek olan caydırıcı askeri gücü de besleyecek sağlıklı bir ekonomik yapıya da ihtiyaç duymaktadır. Ekonomik yapısı sağlıklı olmayan hiçbir toplum kendini dış tehditlere karşı savunamaz, hele de bizim topraklarımızda varlık gösteriyorsa. Mevcut ekonomik yapısı ile de Türkiye ne yazık ki uzun süre ayakta kalabilecek şansa sahip değil.
Mevcut olumsuz duruma rağmen Osmanlı imparatorluğu temelleri üzerine kurulan Cumhuriyet’in ticari faaliyetler, sanayi altyapısı ve insan kaynağı açısından bakıldığında sıfırdan başlayan sanayi gelişimini öyle ya da böyle sürdürdüğünü ve belirli bir seviyeye geldiğini düşünebiliriz ve gelinen bu noktanın da başlangıç noktası ile kıyaslama açısından önemli olduğu değerlendirilebilir. Ancak 1945 sonrasında ekonomik durum açısından Türkiye’nin çok gerisinde olan G. Kore’nin gösterdiği performansı düşününce ilerlemenin ne kadar zayıf kaldığını anlamak zor değil, ekonomideki altyapı sorunlarıyla bağlantılı olarak çalkantılı politik ortamın Atatürk sonrasındaki yıllar boyunca gelişim açısından Türkiye’yi oldukça yavaşlattığını düşünmek de doğru olacaktır.
Genel olarak, çalışkanlık, hızlı karar alıp uygulama, inisiyatif kullanma becerileri, girişimcilik, değişken politik ve ekonomik çevreye hızlı uyum, güçlü ve köklü tarih ve kültür yapısı, son 25 yıllık dönemdeki savunma sanayindeki gelişmeler, Türkiye açısından güçlü olduğumuz özellikler olarak sıralanabilir. İyi liderlik altında insanımızın çok hızlı organize olması ve büyük atılımlar yapması da bu açıdan değerlendirilmelidir. Avrupa birliği ülkelerinde yüksek maliyetler nedeni ile üretim faaliyetlerinin daha düşük maliyetli ülkelere yönelmesi, bu bağlamda Doğu Avrupa ülkelerine göre yetişmiş insan kaynağı ve altyapı açısından avantajlar, Çin’in bir kuşak bir yol projesi üzerinde stratejik bir noktada konumlanmış olmamız, bölgede büyüme potansiyeli olan ülkelerin varlığı ve tabii ki Avrupa ile tarihsel kökenlere dayanan ticari ilişkiler de Türk sanayisi için çok önemli fırsatlar olarak değerlendirilebilir.
Buna karşılık özellikle küçük firma sahiplerindeki vizyon ve sanayi kültürü eksikliği, vasıflı ara eleman sorunu, teknoloji geliştirmedeki zayıflık, düşük üretim verimliliği ve yine özellikle küçük şirketlerdeki düşük kalite seviyesi, insan kaynağı geliştirmedeki zayıflık ve liyakatten çok, tanıdık ve dar çevre üzerine kurulu iş yaşamı genel olarak Türk sanayisinin zayıf yönlerini oluşturuyor. Bu zayıflıklara eklemlenen verimsiz ekonomi yönetimi, Türkiye’nin etrafındaki jeopolitik riskler ve Orta Doğu’da bitmeyen savaşlar ise geleceğimiz için büyük tehditler oluşturuyor.
Yeni Nesil Türk Sanayi Programı:
Türkiye’nin ihtiyaçları doğrultusunda yeni sanayi programının iki aşamalı olarak 15’er yıllık iki döneme sıkışması gerekmektedir. Birinci aşamada verim ve kalite artışı ile birlikte yabancı sermaye işbirliklerinin arttırılması ve coğrafyamızdaki vazgeçilmez üretim merkezi olma hedeflenirken, eşgüdümlü olarak insan altyapısı ile ilgili gerçek bir seferberliğin başlatılması ikinci aşama olan teknolojik atak için çok değerli olacaktır. Programın ikinci safhasında yüksek teknoloji ekonomilerinin içerisine girmek ana hedef olmalıdır. Bunun için yetenekli ve değer yaratan insan gücüne ulaşmayı seçmeliyiz. Dolayısı ile sanayimizi insansızlaştırma yerine insan potansiyelimizi bu hedefler doğrultusunda nasıl geliştireceğimizin yollarına bakmamız gerekiyor.
Sanayimizin ana yapısı gelişme ve büyümeye açık küçük ve orta büyüklüklerdeki işletmelere dayandığı için bu işletmelerin verimli ve kaliteli üretim yapabilir işletmelere dönüşmesi gerekiyor, bu dönüşümü sağlayanlar büyük kurumsal yapılara göre daha etkili ve başarılı işletmeler oluyorlar. Bu hali ile yeni buluş ve teknolojilerin kaynağı da bu kuruluşların olmasının yolu açılmış olacaktır.
Artan bir şekilde iş yapış tarzı bir çok iş kolunda freelance olarak evlere kaymaya başlıyor. Bu açıdan yetişmiş bireylerin yaratıcılık ve yenilik becerileri başarıları için kritik rol oynuyor. Bu ve bunun gibi sebeplerle alaylı iş sahiplerinden teknik altyapı donanımlı iş sahiplerine yönelecek bir kurguyu da devreye almalıyız. Üniversitelerimizde eğitimlerini tamamlayan gençlerimizin maaşlı iş hayali yerine ilgilendiği konuda kendi işini kurabilecek bir altyapı hizmetinin program dahilinde verilmesi gereklidir. Bunun için üniversite eğitim içeriğinin de bu bakış açısına göre değiştirilmesi ve sonrasında genç girişimcilere iş yönetimi ile ilgili profesyonel destek dahil tüm imkanların programa dahil edilmesi düşünülmelidir.
İthalatını yaptığımız ürünlerin yerlileştirilmesini teşvik eden uygulamaların programa dahil edilmesi gerekiyor bu şekli ile başlangıçta yurt içi sonrasında da ihracat pazarlarında üretim merkezi olma imkanını yaratılacaktır. Sanayi odaları işbirlikleri ile işletme verim ve kalite artışı ana odak noktası olması durumunda ara elemanlardan tüm teknik kadrolara kadar hızlı bir değişim yaşanabilecektir.
Programın ilk safhalarından itibaren Türk öğrencilerin başta ABD olmak üzere batılı ülkelerde teknik eğitim görmelerinin teşvik edilmesi, yatırımcı şirketlerin teknoloji transferi yapmaları ile ilgili düzenlemeler, Cumhuriyet’in ilk yıllarındaki okuma seferberliği gibi yapay zeka ve yazılım teknolojileri üzerine ilköğretim seviyesinden başlayan seferberlik ilan edilmesi yüksek teknoloji ekonomisine geçiş aşaması olacak olan programın ikinci aşaması için çok önemli hazırlıklar olacaktır.
Bu kapsamda programın odaklanacağı sektörler: bilişim teknolojileri ve yapay zeka, verimi arttırılmış ihracat odaklı üretim, demiryolu, hava ve deniz yolu taşımacılığına yönelik modern ürünler, enerji tasarrufu ve yeni nesil enerji araçları, savunma sanayi ve bunu destekleyecek yüksek teknoloji üretimi, gen teknolojisi, farmakoloji, akıllı tarım ve ilan edilecek denizcileşme programı kapsamında modern deniz araçları ve akıllı balıkçılık, ve nihayet deniz yetki alanlarımızda ihtiyaç duyacağımız enerji çıkarma, aktarma ve işleme teknolojileri olmalıdır.
Sanayi programının ihtiyaç duyacağı güçlü bir ekonomi için adalet sistemimizdeki sorunların giderilmesi ve ticareti kolaylaştırıp, ticari hacmi arttıracak yeni bir ekonomi yönetim programının devreye alınması gereklidir. Bu programın içeriğinde yerel yönetimlerin de aktif katılımı ve iyi eğitilmiş kadın nüfusun artmasını hedeflemek de ana konulardan biri olmalıdır. Kadın kooperatiflerinin teşviki ve güçlendirilmesi bu açıdan iyi bir başlangıç noktası olarak değerlendirilmelidir.
Yeni nesil sanayi kurgusunu ve ticari canlanmaya yardımcı olacak şekilde hizmet sektörlerinde de ekonomik büyümenin gözetilmesi sanayi programının ihtiyaç duyduğu ticari ortamı besleyecektir. Bu açıdan kültür, tıp, gastronomi ile ilgili tüm turizm dallarının, film sektörü ve spor aktivitelerinin, ve bu sektörlere hizmet verecek şekilde üniversitelerin yeniden yapılandırılması da bu kapsamda değerlendirilmelidir.
Teknik eğitimi güçlü olan üniversitelerimiz mevcut olsa bile üniversitelerin sanayi işbirliği istenilen seviyeye bir türlü gelemiyor, bu hali ile sistemde neyin doğru gitmediğini anlayıp on göre kurguda değişiklikler yapmak gerekiyor. Mevcutta üniversite araştırma kuruluşlarının yarattıkları yenilikler sanayide karşılığını bulamıyor, sanayi üretimi de piyasa taleplerini üniversite araştırma kuruluşları ile paylaşmakta bir fayda görmüyorlar. Dolayısı ile akademik yaşamın ticari hayatın şartlarına uyumunu tekrar ele almak gerekiyor.
Beklenen deprem ve sanayi programı
Istanbul’da beklenen büyük deprem mevcut sanayi yerleşimi sebebi ile programa zarar verecektir. Bu nedenle hem Istanbul’u daha yaşanabilir bir şehir haline getirmek, hem sanayi programı üzerindeki deprem tehlikesini ortadan kaldırmak, hem de daralan ekonomide yeni bir hareket yaratmak amacı ile Istanbul’da yerleşik olan sanayinin Anadolu’nun ortasına taşınması ve burada iş kollarına göre planlanıp organize edilecek modern şehirler kurulması konusunu değerlendirmek durumundayız.
Bu önerme ile ilgili 1999 depreminden sonra akademi çevrelerinden çalışmalar yapılmış ve bütçesine kadar kamuoyuna sunulmuştur. Uygulaması zor görünse de sanayi programının başarısı için gözden kaçmaması gereken bir konu olması nedeni ile devlet tarafından program içerisine alınması gereken bir çalışmadır.
Türkiye’nin yeni keşfi Denizler:
Doğu Akdeniz’de varlığı kanıtlanmış enerji kaynakları nedeni ile son bir iki yılda Türk kamuoyunun gündemine giren Türkiye’nin denizleri, yeni nesil sanayi programında olmazsa olmaz bir konudur. Türkiye denizcileşme konusunda kamuoyunda oluşan farkındalığı devlet politikası haline çevirdiği noktada ekonomi ve sanayiye yeni bir alan açılmış olacaktır. Üç tarafı denizlerle çevrili bir yarım adanın deniz ile ilgili tüm faaliyetlere dikkatini vermesi ulaşımdan, turizme kadar birçok sektörün yeni bir alan bulması, devamında da bunların ihtiyaç duyacağı teknoloji ve üretimin sanayi programına katkısını öngörmek çok zor değildir. Bu amaçla yeni nesil sanayi programındaki ana konulardan biri de denizcileşme olmalıdır.
Bu kapsamda Türkiye üzerinden batıya ulaşacak olan “modern ipek yolunun” deniz bacağının Pire yerine Türk limanlarından Avrupa’ya ulaştırılması yeni nesil sanayi programı açısından çok önemli bir politik hedef olacaktır. Bu sayede deniz ve kara yollarının tamamı için Türkiye ana merkez olacağı için sanayi programının hedeflerinin gerçekleşmesi hızlanacaktır.
Programın hedef pazarları
Brexit her ne kadar bilinmezliklerle dolu zor bir konuya dönüşmüş gibi görünse de Türkiye’nin bu karardan kendine pay çıkarması gereklidir. Almanya dışındaki Avrupa ekonomilerinin AB fikrinin çıkış noktası doğrultusunda kayda değer bir dinamizm gösteremediği bir gerçektir, bu hali ile Avrupa Birliği’nin Türkiye açısından model olarak eksikliği sadece ekonomik performansı ile ilgili değildir. Avrupa tecrübesinin teknik cazibeleri olsa bile tarihsel sorunlar ve mevcutta yaşananlar nedeni ile Türkiye için uzun vadeli seçenek olma niteliğini son derece sınırlanmış bulunuyor. AB üyeliği konusundaki mevcut durum ve gümrük birliği anlaşmasındaki Türkiye aleyhindeki koşullar Türkiye’nin uzun vadede Avrupa odaklı kalkınma ve ekonomik büyüme planını riskli hale getiriyor. Riski dağıtmak için bölge merkezli potansiyelleri ve Asya Pasifik eksenli ticaret imkanlarının yoklanması gerekiyor. (Asya pasifik bölgesi 2 milyarı aşan nüfusu ve dünya ticaretinin %40 ından fazlası, üretiminin de % 60 ‘dan fazlasını gerçekleştirmektedir.) Dolayısı ile yeni nesil sanayi programı mevcutta bölgesel ve Avrupa odaklı Pazar için üretim merkezi olmayı hedeflerken programın ikinci aşaması yüksek teknoloji ekonomisini hedeflediği için dünyanın geri kalanına yönelik bir açılım ve risk dağıtımını hedeflemelidir.
Çin’in Pasifik ekonomik bölgesi, Almanya’nın AB nüfuz alanı, Ingiltere’nin Common Wealth nüfuz alanı gibi oluşumlar önümüzdeki yıllardaki ekonomik eksenler olarak ortaya çıkıyor, bu açıdan Türkiye’nin de coğrafyası içerisinde buna benzer bir birlikteliğe yol açacak bir oluşumu hedeflemesi gerekiyor. Bunu yaparken de yakın coğrafyamızda demokrasi ve katılımcılık bilincinin arttırılması konusunda öncülük etmek durumundayız. Bu politikanın başarısı doğrultusunda bölgesel konumu itibarı ile Türkiye’nin iş gücü problemi yaşamayacağını düşünebiliriz. Yeni nesil sanayi programı ile de insan potansiyelini yetkinlik anlamında bir üst seviyeye taşırsa kendisi ile birlikte yakın coğrafyasındaki ülkelerin de refah toplumuna geçişi mümkün olacaktır aksi durumda eğitimsiz ve işsiz yığınların yol açacağı sorunları tahmin etmek mümkündür.
Sonuç
Sanayi programı olarak yukarıda ana hatları ile öneride bulunduğum kavramın içinin daha iyi fikir ve uygulamalarla doldurulması mümkün. Sanayimizdeki mevcut durumun devam etmesinin ileriye dönük ümit vermemesi bende böyle bir önerme yapma ihtiyacı doğurdu.
Türkiye’nin önümüzdeki birkaç on yılda hayata tutunabilmesi için iyi planlanmış yoğun bir sanayi programını uygulamaya ihtiyacı var, aksi durumda çok geç kalmış olacağız. Türkiye’nin yorucu gündemi içerisinde ancak biz vatandaşlar olarak ihtiyaç duyar ve tartışmaya başlarsak böyle bir konunun dikkat çekeceğini düşünüyorum. Bu nedenle konu üzerine fikirlerimi yazıp, ulaşabileceğim alanda paylaşmayı hedefledim.
Nihayetinde unutmamak lazım ki; bir ülkede olan biten her şeyden o ülkede yaşayan tüm insanlar sorumludur.
Türk iş dünyasında batıdan gelen kavramlar bir süre çok tartışılır, kısa bir süre içerisinde birçok kişi bu yeni kavramlar konusunda uzmanlık ilan eder, sağda solda her yerde bu konu ile ilgili tekrarlanan bilgi ve abartılı yorumlar okursunuz, bazı kimseler yabancı kaynaklarca yazılmış birkaç doküman üzerinden konu ile ilgili para kazanmaya bile başlar ancak uygulamaya yönelik bir aktarım bulamazsınız. Bu şekli ile de bir iki sene içerisinde tartışmalar kaybolur gider. Bunlara örnek olarak; TQM, TPM, yalın teknikler, 6 sigma, çevik uygulamalar, büyük veri, IoT, akıllı algoritmalar, endüstri 4.0 ve başka 4.0lar hatta 5.0ları sayabilirim.. Tartışmanın ve fikir beyan etmenin bir zararı yok ancak bu kavramlarla tanıştıktan sonra iş hayatında bir şeyler yapmıyorsanız hem küresel gelişmelerden uzak kalıyorsunuz hem de vakit kaybediyorsunuz demektir. O nedenle bir yönetici olarak her zaman bu yeni kavramları anlayıp öğrenmeye çalışırken kendi işime yönelik uygulamada sağlayabileceğim faydayı sorgulamaya çalışırım.
2000 yılında Güney Kore’de spor olarak kabul edilmeye başlayan E Spor’dan ben ilk olarak iki sene önce haberdar oldum. Türkiye için yeni moda kavramlardan biri olacağa benzemekle birlikte diğer kavramlar gibi uygulamada ne gibi olanaklar sunduğunu anlamak koşulu ile zaman ayırmaya değeceğini düşünüyorum.
Bilgisayarın günlük hayatımıza girmesi ile birlikte insanların oyun ilgisini de bu teknolojiden uzak tutması mümkün olmadı, E Spor denilen yeni furyada online ortamda mevcutta strateji oyunları, dövüş ve benzeri aksiyon oyunları önde gidiyor. Kısa zaman içerisinde sektör haline gelmekle birlikte, büyüdükçe oyun ve katılımcı çeşitliliğinin artacağı muhakkak. Organize mücadele imkanı veren turnuvalarda kazananlar ödüllendiriliyor, oyunlar üzerine bahisler kurgulanıyor, oyuncular da bu turnuvalara geleneksel spor karşılaşmaları gibi yoğun antrenman temposu ile hazırlanıyorlar. Oyuncuların dışında çok hızlı bir şekilde büyüyen bir izleyici kitlesi de mevcut.
Dolayısı ile uzun bir zaman boyunca yeni bir kitlesel spor dalı yaratamamış olan insanlık, teknoloji yardımı ile bunu tekrar başlatıyor.
E Spor kitlesi neden önemli?
Şu anda E Spor kitlesi 18 ila 34 yaş arası olarak tanımlanıyor, yaygınlaştıkça bu aralığın alttan ve üstten genişleyeceğini beklemek gerekir. 18 yaş altı kuşakta benzer bir formatta online video oyunlarının (clash royale, pubg, brawl stars, fortnite vb) çevrim içi iletişim, takım halinde mücadele, rekabet ve yeniliklerle küçük yaş grubunu da bu furya içerisine çok hızlı bir şekilde dahil edeceği görünüyor. Bu oyunlarla tanışan çocukların oynamak dışında oyun oynayanları youtube üzerinden izlemekten de çok keyif aldıklarını bu kapsamda akılda tutmak gerekiyor. Dolayısı ile E Spor için oyuncular dışında izleyici kitlesinin de çok hızlı bir şekilde artacağını tahmin etmek zor değil. Mevcutta dünyada 292 milyon kişi E Spor izleyip takip ediyor.
E Spor oyuncu ve izleyici kitlesinde kadın oranı mevcutta % 30 civarında, bu rakamın da oyun çeşitliliği arttıkça artacağı aşikar. 2020 yılında E Spor pazarının $ 1.5 Milyar büyüklüğüne ulaşması bekleniyor. Mevcutta birçok marka bu mecrada pazarlama faaliyetlerine başlamış durumda, organik ürün yerleştirmeler, oyunlar içerisinde özel içerik hakları ve hikayeleştirmelerle mevcut pazarlama teknikleri ile ulaşılamayan kitlelere marka / ürün mesajlarını ulaştırmaya çalışmaktalar.
Yaş aralığı ve yaygınlaşma hızını düşündükçe, mecranın gelecekteki müşteri yapısını şekillendireceğini kabul etmek gerekiyor, bu nedenle bu kitleyi bilgisayar saplantısı olan asosyal insanlar olarak görmek yerine, teknoloji ile bütünleşmiş insan davranışlarını anlamak ve iş yönetimini buna uyumlu hale getirecek şekilde yeniden kurgulamak gerekiyor.
İş kolu ne olursa olsun ister B2B ister B2C , mobilde var olamayan şirketlerin bir süre sonra yok olmaya başlayacağı gibi E Spor ortamından uzak duran iş modellerinin de çok hızlı bir şekilde saf dışı kalacağını değerlendirmek yanlış olmaz. Konuyu sadece pazarlama ve reklam çalışmaları olarak algılamak da bence E Spor kavramında ortaya çıkabilecek fırsatları / tehditleri ıskalamak anlamına gelecek.
Neler geliyor olabilir?
İnsan yaratıcılığının sınırları olmadığı için bu konunun nereye evrileceğini kestirmek çok mümkün olmayabilir, ancak ortalama bir insan gördükleri ve bildikleri sınırında hayal edebildiğinden, bu sektörün yakın gelecek (10-30 sene) içerisindeki dönüşümünü hayal edebilmek için bugünün sorunları ve fırsatlarını gözden geçirmek iyi bir başlangıç olabilir.
Artan dijitalleşme ve gün geçtikçe gelişen otonom sistemler ve akıllı algoritmalarla mevcut birçok işin ortadan kalkacağı ve devrimsel yeni bir dönemin başlayacağı bir sürecin başındayız. Birçok sava göre bu teknolojik gelişmeler nedeni ile dünya üzerindeki nüfusun çok önemli bir kısmı işlevsiz hale gelecek. Bunun küresel bir tehdit haline dönüşmemesi için Mars’ta kolonilerin kurulması, kitlesel salgın hastalıkların ortaya çıkması, yeni ve büyük bir konvansiyonel dünya savaşının başlaması vb. gibi bir takım senaryolar konuşulsa da, kitlelerin bedensel becerilerden çok zihinsel becerilere yönlendirilmesi ve bunun için dijital teknolojinin kullanılması ayakları daha fazla yere basan bir seçenek olabilir.
Bruce Willis’in 2009 yapımı “Surrogates / Suretler” isimli filmini bu bakış açısı ile izlemeyi tavsiye ederim. E Spor altyapısı süreç içerisinde filmdeki kurguya benzer bir yapıya dönüşürse de hiç şaşırmam.
Bunun dışında, konu ile ilgili hayal gücünü zorlamak isteyenlerin Orson Scott Card’ın “Ender’s Game” isimli bilim kurgu romanını da okumasında fayda var, özetle bir grup dahi çocuktan oluşturulmuş seçkin bir ordunun özel simülasyonlar aracılığıyla savaşmasının konu edildiği oldukça yaratıcı ve zihin zorlayıcı bir kitap. Bu kitabın 1985 yılında basılmış olması yazarın hayal gücüne yönelik hayranlık uyandırıyor, E Spor konusunu ilk duyduğumda aklıma hemen bu kitap ve içeriği gelmişti.
E Spor sektörünün büyümesi ile birlikte karakter yaratımı, grafik, resim, müzik gibi yaratıcı dalların endüstriyel rutin işlerin yerini almaya başlaması ve belki hologram, belki izleyicinin aktif sanal katılımın sağlandığı sinema filmleri gibi yeni teknolojilerin sanatla birleşmesi üzerine yeni veya evrimleşmiş sektörlerle karşılaşabiliriz.
Sonuç Olarak...
Mevcutta pazarlama profesyonellerinin yeni bir iletişim mecrası olarak değerlendirdiği E Spor mecrasında konunun, iş kolundan bağımsız olarak her türlü iş için imkan yaratacağını düşünüyorum bu nedenle sadece reklam ve pazarlama faaliyetleri için değil ürünlerin bu sanal ortamda kullanılması, sanal olarak alınıp-satılması, oyunlaştırılması gibi birçok devrimsel ve sarsıcı fikrin ortaya çıkabileceğini değerlendirmek lazım. Bu düşünce ile firma bünyelerindeki IT ekiplerinin “laptop” bakımı yapmaktan ibaret görev tanımlarının değiştirilerek, akılcı bir vizyon doğrultusunda tüm iş süreçlerinin içine girecek ve içinde bulunduğumuz yüzyılın şartlarına uygun yaratıcılığı destekleyecek bir yapıya dönüşmesi gerekiyor.
Dijital ortam hayatımıza fark ettiğimizden daha hızlı girmekle birlikte geleceğimizi de şekillendirmeye başladı, buna bir bukalemun gibi uyum sağlayamayan iş yapılarının aynı hızla kaybolup gideceği genel kabul görürken, E Spor işi ile ilgili olarak bireysel ve kurumsal olarak bilgi ve deneyimimizi iş yöneten insanlar olarak arttırmamız gerekiyor. Bununla ilgili olarak deneysel çalışmaları şirket bünyesinde imkanlar dahilinde planlayıp uygulamak lazım, ama her şeyden önemlisi insan kaynağının yaratıcılığının artmasını sağlayan toplumların, bu gelişmelerden kazançlı çıkacaklarını da bir kenara yazmak gerekiyor…
10 Ağustos 2018 Cuma günü TL’ye yapılan saldırıyı herkes gibi sıkıntı içerisinde izledim. Mevcutta işin sahibi veya profesyonel yönetici olarak Türk iş insanı, bu koşullarda kendi organizasyonunu sağlıklı bir şekilde yönetebilmek için, özgün veya bilinen yöntemler uyguluyor veya bunun için çaba gösteriyor mutlaka, ancak işin toplumsal fayda kısmını da gözeterek bu konudaki bireysel düşüncelerimi ve başarıya ulaşmış bazı uygulamaları paylaşmanın doğru olacağını düşündüm. Bu şekli ile yapılacak bir paylaşımın daha iyi ve sağlıklı uygulamalar için de esin kaynağı olma ihtimali, “ben bireysel olarak ne yapabilirim?” sorusuna cevap oldu.
Düşündüklerim ve halen uygulamakta olduklarımız yeni şeyler değil, bazıları yönetim kitaplarında konu edilen uygulamalar ama bunları mevcut şartlar altında firma kültürüne başarı ile uygulayabilmek iş insanları için konunun önemli noktası diye düşünüyorum. Umarım aşağıdaki satırlar bu anlamda bir fayda yaratır.
Ekonomideki zor dönemler aslında tabiat olayları değil, dolayısı ile kriz dönemlerini doğal felaketler gibi düşünmemek gerekiyor, sonuç itibarı ile sorunlar insan eli ile yaratıldığı için çözümlerinin de insan eli ile bulunup uygulanabileceğini düşünmek gerekir. Zor döneme yakalanıp ciddi sorun yaşayan şirketlerin de, içine düştükleri durumun ana sebeplerinin önemli kısmının iyi dönemlerdeki yanlış karar ve uygulamalar kaynaklı olabileceğini anlayıp, buna yönelik tedbirleri acilen uygulamaya koymaları, aradıkları çözümün başlangıç noktası olabilir.
Klişe değil; zor zamanlar fırsatları da getirir…
“Her kriz içerisinde fırsatları da taşır” düşünüşü klişe bir yaklaşım olarak bilinse de , bu dönemlerin, değişmesi gereken tüm uygulamalar ve yapıların değiştirileceği bir zaman olduğu için, fırsat yaratma olasılıkları vardır. İşlerin iyi gittiği zamanda genel olarak kapsamlı iyileştirme ve değişiklikler tercih edilmez, bunun için hem zaman bulunmaz, hem de işler iyi yürüdüğü için risk yaratacak uygulamalar tercih edilmez. Ancak zor dönemlerde bu gibi değişikler için düşünme ve uygulama şansı doğabilir. Bunlar organizasyonun kendi içerisinde yapacakları ile ilgili değişikliklerdir. Doğru düşünülmüş uygulamalarla yaratıcılık seviyesi çok yükselebilir. Bu hali ile dönemin yarattığı yılgınlığın çalışanlara etkisi de azalacaktır.
Bir de firmanın içinde olduğu pazarda doğal olarak, bazı oyuncular zor zaman yönetiminde bazı işleri doğru yapamayacaklardır, bu da doğru aksiyon alanlar için pazarda fırsatların doğmasına sebep olacaktır, konunun klişe kısmı burası, ancak nakit ihtiyacı için atlanılmaması gereken en önemli noktadır.
Çözüm için gözden geçirme
Düşük katma değerli sanayi üretimi, zorlu ve sorunlu bir tahsilat ortamı, fiyat rekabetinin bir sonucu olarak kârlarda yüksek miktarlarda erime ve küçülmeler, müşteriler ve sunulan değerden uzaklaşma, verimsiz iş ve çalışan yönetimi gibi başlıca konular mevcutta Türk iş dünyasının en önemli sorunları olarak karşımızda duruyor.
Müşteri talebindeki ani değişiklik, tahsilatta ani bir sorun, tedarikçide beklenmeyen olumsuz bir gelişme, katma değerli çalışanlarda kayıplar veya motivasyon düşüklüğü, en nihayetinde finansal araçlardaki genel ekonomiye bağlı negatif gelişmeler bu zorlu dönemlerin şartlarını tarifleyen ana sorunlarımız olarak ortada duruyor.
Tüm bu şartlar içerisinde ayakta kalmak ve hatta büyüyebilmek için iki ana başlıkta yönetimi gözden geçirmek gerekiyor:
Birincisi işin finansal ve operasyonel yönetimi, ikincisi ise iş felsefesi ile ilgili.
İlki şirketin anlık performansını ikincisi de uzun dönemli performansını arttırır, başarı için bu ikisinin eş güdümlü olarak yönetilmesi gerekiyor.
Finansal performans için hızlı ve uygulanabilir aciller:
Şirkette nakit sorunu olmayan zamanlarda durumun rehaveti ile farklı alanlara girmek, zor dönemler için çok büyük riskler yaratır. Bu nedenle ana işe odaklanmak ve bu ana işte iyileştirmeler yapmak, zor dönemlerdeki güçlü ilk dalgalardan önemli ölçüde korunmaya yardımcı olacaktır. Bunu zor dönemin ortasında dahi gündeme almak geç kalınmış bir karar değildir.
Operasyon için borç kullanıyorsa, borçlanılan kurla, satış kurunun özellikle Türkiye şartlarında aynı olmasını sağlamanın yollarına bakılmalıdır, bu kur riskini azaltmaya yarayacaktır. Mevcutta buna yakalanılmış olsa bile uygulamayı hızlı bir şekilde değiştirmenin çaresine bakmak çok önemli avantaj sağlayacaktır.
Müşteri kaybına yol açsa bile, iş modeli gözden geçirilip tahsilat yöntemlerinde hızlı iyileştirmelerle zamanında tahsilat yapılması zorlu dönemlerde işletmenin sağlıklı kalmasını sağlayacaktır. İş sürecinde disiplinli bir tahsilat sistemi özellikle kurumsal çalışılan işlerde müşterinin de ödeme ve nakit disiplinine dikkat etmesi ve dolayısı ile iş zincirinin işler halde kalmasını sağlayacaktır. Tedarikçilerine ve çalışanlarına ödemede gecikmeler veya zorluklar yaşayan işletmelerin iş saygınlığını ve değerini elinde tutması çok zordur.
Rakamlara ve analizlere dayalı olacak şekilde, söylenti, tahmin ve beklentilerden uzak fizibilite çalışmaları eşliğinde, yatırım geri dönüşü en kısa olandan başlayarak yatırım planı uygulanmalıdır. Bu bağlamda yılın ilk çeyreğinde firma performansının yönünü görmeden yüklü yatırımlardan kaçınılmalıdır. Finansallar iyi gitse bile yatırımların yılın ikinci yarısında yoğunlaşması, hatta mümkünse son çeyreğe aktarılması, işletme genelinde de daha verimli çalışmaların önünü açmak açısından fırsatlar yaratabilecektir.
İhtiyaç olsun veya olmasın bankalar ile dirsek teması yakın tutulmalı, banka çalışanları danışman olarak görülmeli, ilişkide şeffaflık ve sürekli bilgi alışverişi sürekli olmalıdır.
Bütün bunlar uygulamaya konulurken nakit yönetiminde de hızlı değişiklikler yapılması gereklidir. İçinde yaşadığımız zor dönemde başarılı olacak olan firmalar nakit yönetiminde sorunlarını çözenler olacaktır.
Nakit Yönetimi
Firmalar kâr yaratamadığı için değil, nakit akışını yönetemediği için batar. Bu açıdan öz kaynakların sınırlı olduğu ortamda nakit akışı yönetimi kritik öneme sahiptir.
Açık pozisyonları etkili yönetmek için finansal sigorta ürünlerini araştırıp bunları doğru kullanmak gerekir.
Piyasadaki alacakların yakından takibini yapmak, riskleri önceden görebilme ve bu anlamda tedbir alma imkanı yaratır. Kriz dönemlerinde nakit yönetiminde başarılı olan firmalar, yapılarını güçlendirme imkanı bulurlar.
Nakit sıkıntısı yaşayan firmaların yapısında nakite dönüştürülecek atıl ekipman elden çıkarılabilir veya çoklu bir yapı varsa bu yapının bir kısmı elden çıkarılıp nakite çevirme imkanı sorgulanabilir.
Bu şartlarda yarı mamul, bitmiş ürün ve malzeme stoğu nakit gücünü zayıflatan varlıklar olduğu için bunları azaltmaya yönelik hızlı aksiyonlara ihtiyaç vardır. Stoklardaki akıllıca düşüşler stok yönetimini de oldukça kolaylaştırır, düşünülenin aksine stokların düşmesi, teslim sürelerini ve genel kalite seviyesini de hızlı bir şekilde iyileştirme imkânı sunar.
Türk sanayisinde genel eğilim fazla tezgah ve büyük üretim alanlarına sahip olmaktır. Ancak sadece zor dönemler içerisinde değil, sürekli olarak mevcut kapasitenin ne kadarının faal olarak kullanıldığı daha önemli bir yönetsel veridir. İşletmenin büyük ve güçlü görünmesi yerine tam kapasite ile çalışıp çalışmadığına odaklanmak büyük fayda sağlar. Kapasite kullanımı ne kadar fazla ise sabit giderlerin ürün üzerine düşürdüğü pay da o oranda azalır, böylelikle maliyet-fiyat ilişkisinde önemli iyileşmeler sağlanabilir, rekabette de avantaj elde edilebilir. Dolayısı ile atıl yatırım büyüklük gösterişinden başka bir işe yaramaz. Ancak cebimizdeki parayı eritir, verimli ve kârlı çalışmayı engeller, ayrıca nakitte kalma fırsatının kaçmasına yol açar. Bu açıdan yeni tezgah/ekipman almadan önce eldekilerin ne kadar verimli kullanıldığı sorgulanmalıdır. Yatırım kararı alınmışsa yeni ekipman/tezgah tam kapasite çalışıyor mu veya bu seviyeye ne kadar sürede ulaşıyor, üst düzeyde takip edilmesi gereken bir sorgulamadır.
Tahsilat kadar satınalma ve fiyatlama stratejisi de nakit yönetimi için hayati derecede önem taşır. Satınalma şartlarını ve vadeleri buna göre yeniden düzenlemek, ödeme vadelerinde imkân dahilinde uzun vade, tahsilatta ise kısa vade yollarını zorlamak aradaki makası daraltmak açısından faydalıdır. Satınalma birimlerini destekleyecek, maliyet azaltma ve verim artırıcı çalışmalara yardımcı olacak “satınalma merkezi” yapılanmasının firma bünyesinde uygulamaya konulması, iş sürecinin bu ilk adımında çok büyük avantajlar yakalanmasını sağlayacaktır. Satınalma merkezi kavramı işletme içerisinde alanında uzman kişilerin satınalma görüşme ve anlaşmalarında aktif ve geçici görev almasını içeren bir kavramdır. Bu sayede satınalma sürecinin verimi artar. Yine aynı şekilde doğru maliyetlendirme yapısı üzerine oturtulmuş olan ve pazar şartlarını ve pazarlama stratejisini dikkate alan bir fiyatlama çalışmasının da hızlı bir şekilde devreye alınması zor dönemde firmanın yaşayabileceği nakit sorunlarına hızlı çözümler getirebilir.
Var olan kurumsal yetkinlik ve kaynakların dışarıya açılarak (rakipler dahil) sürekli gelire dönüştürülmesi, iş kolunu besleyen yeni nakit imkanlarına yol açabilir. Bunun dışında var olan bazı kaynakları önce satıp sonra satılan kurumdan kiralamak da nakitteki daralmada kısa dönemde hızlı bir rahatlama yaratabilir.
Maliyet unsuru olan bazı işleri inovatif yöntemlerle müşterilere yaptırmak da giderlerde iyileşmeye sebep olur (örneğin teklif verme sürecinin teknoloji yardımı ile müşteriye aktarılmasıyla, bu işle ilgilenen çalışanların aktif satışta kullanılması cirosal büyüme fırsatı yaratabilir ve müşteri memnuniyetini arttırabilir.)
Ana ürünlerin veya iş süreçlerinin kâr merkezleri haline getirilmesi firmanın krize dayanıklılığını artırır. Böylece, bu merkezlerin nakit ve değer yaratma niteliği de yükselir, verimsiz süreç ve ürünler ile ilgili karar vermek kolaylaşır, kaynak dağıtımında eşitlik yerine, daha yüksek getirisi olanlara daha çok kaynak ayrılarak gelirlerde artış, giderlerde düşüş sağlanır.
Nakit sorununu iyileştirme yoluna koyduktan sonra, zorlu dönemde avantajlı konuma geçebilmek için Ürün ve Hizmetlere Talep Yaratmanın Yollarını sorgulamak gerekir. Bununla ilgili önerilerimi bir başka yazıda paylaşacağım.
Her şeyden önce Endüstri 4.0’ın hangi ihtiyaçtan ortaya çıktığını hatırlamakta fayda var. 2011 yılında Hannover Messe ile birlikte Alman sanayisi ve hükumeti bugün endüstri 4.0 dediğimiz bir program açıkladı, Alman siyasi ve ekonomi hedeflerine uygun olacak şekilde Alman üretim maliyetlerinin 10 yıl içerisinde Çin maliyetlerinin altına inmesi ve rekabette avantajlı konuma geçmek bu programın esas amacı idi.
Başlangıçta göze hoş görünen teknolojik varsayımlar gibi algılansa da özellikle 2015 yılındaki fuarla birlikte programın kavramı yerine oturmaya başladı, 2011 yılından bu yana özellikle sensör teknolojisinde Alman endüstrisi, programın temelini oturttu, çünkü eğer makineler birbirleri ile konuşacaksa sensörlerin veri yönetiminde çok önemli bir yere sahip olacağı aşikardı.
Bütün bu heyecan verici gelişmeler tüm ülkelerin dikkatini çekmeye başladı ve nihayetinde 2015 yılında bizzat ABD başkanı eşliğinde ABD firmaları da Hannover Messe fuarında Endüstri 4.0 kapsamında boy göstermeye başladı, dünyanın en büyük ekonomisinin bu programa uzak kalması düşünülemezdi.
Bu hali ile 2015’den bu yana Endüstri 4.0 iş dünyasında küresel bir programa dönüşüverdi, başlangıçta otomasyon ağırlıklı üretim yapan Türk firmalarının ilgi duyması, sonrasında da büyüklü küçüklü sanayi kuruluşlarının dikkatini çekmesi ile birlikte Türkiye’de de konu popüler olmaya başladı.
Türk firmalarının Endüstri 4.0 pozisyonu yanlış
Endüstri 4.0 programının çıkış amacı Çin maliyetlerinin altına inmek olması ve bunun için de teknoloji üreten bir yapıda olması Alman sanayisi için çok uygun bir hedefken , Türk firmalarına konuyu anlatanların Alman bakış açısı ile aktarım yapması işi topyekun bir karmaşaya sürüklemeye başladı.
Programın Almanlar tarafından açıklandığı dönem itibarı ile Türkiye maliyetleri Çin maliyetleri ile Alman maliyetlerinin arasında bir yerlerde idi, bu hali ile Alman maliyetlerinin Çin maliyetlerinin altına düşmesi durumunda sadece Çin değil Türk firmalarına da ihtiyaç kalmayacağını kavramak gerekiyor.
Endüstri 4.0 programını başlatan ve sonrasında buna adapte olma kararı alan tüm gelişmiş ülkelerin, programlarındaki maliyet hedefine, teknoloji üreterek sahip olma ihtimali varken, Türkiye’nin bu teknik altyapıya sahip olmadan Endüstri 4.0’a geçmesi demek, bu program için ihtiyaç duyacağı teknolojiyi orijininden satın alması demek olacaktır, hal böyle iken lojistik avantaj dışında, maliyet avantajına sahip olabileceğimizi düşünmek fazlaca iyimserlik olur.
Bu nedenle Türk firmalarının, mevcut devrimsel gelişimi yakından takip edip yatırımlarını buna göre planlamaya devam etmesinin yanı sıra, Türkiye ihtiyaçları ve geleceği açısından fayda sağlayacak pozisyon almaları gerekiyor.
Endüstri 4.0 ‘da Türk şirket yapısı nereye kurgulanmalı?
Türk sanayisinin çok büyük bir kısmında halen modern endüstri yaklaşımlarından uzak bir yönetsel kurgu kullanılmaktadır. Bu kurguda IT ‘nin yeri laptop tamiri, şifre yenileme ile sınırlıdır, finans-muhasebe birimleri üretim ve satış birimlerinden farklı bir uzay-zamanda yaşamaktadır, IK bölümleri çalışanların bir türlü güveninini kazanamamakta ve ne fayda sağladığı çalışanlarca sorgulanmaktadır, satış ve pazarlama birimleri satışlar düşünce maliyetleri ve üretim birimleri sorumlu tutmakta, satış artışı dönemlerinde konfor alanının keyfini çıkarmaktadır, üretim birimleri de TPM, 6 sigma, yalın üretim sistemleri, yalın-6 sigma vs kavram kargaşası içerisinde bazen kısmi bazen toplam iyileştirmelerde bulunsalar da genel olarak yaratıcı düşünceden uzak ve savunma ağırlıklı düzen içerisinde yoluna devam etmektedir.
Toplam olarak ortalama bir Türk Sanayi şirketinde sadece teknik birimler değil tüm organizasyonda veri oluşturma, toplama, yorumlama ve temel mühendislik yaklaşımı ve çözümleri konusunda ciddi eksiklikler mevcuttur.
Şimdi böyle bir iş yapış şekli olan bir organizasyonun Endüstri 4.0 için yatırım yaptığını düşünürsek, veri denizi ortasında ne yapacağını bilmeyen bir organizasyon, Endüstri 4.0 teknolojisini satın alacağı Almanya’nın maliyetleri ile nasıl başa çıkabilir? Endüstri 4.0 programının insanı tamamen devre dışı bırakan makinaların çalıştığı soğuk karanlık fabrikalardan ibaret olacağını düşünmek de Türkiye’nin konuya bakışının yanlış olduğunu ispatlayan başka bir durum yaratıyor.
Bu programda insansız, karanlık, soğuk fabrikalar olacak olsa da programın özü daha çok verinin, yani insanın başa çıkamayacağı kadar çok verinin, daha kolay işlenmesi ve insan yönetimi ve yaratıcılığına sunulmasıdır. Dolayısı ile bu program içerisinde mevcuttan farklı bir insan potansiyeline ihtiyaç duyulacaktır.
Endüstri 4.0 insan kas gücü yerine insan beyin gücünün daha etkin olacağı bir sanayi kurgusuna kapıyı aralıyor. Türkiye’nin kendi Endüstri 4.0 programını oturtmasını gerektiren ana konu budur.
Yaratıcı şirket ve yaratıcı insan
İçinde bulunduğumuz devrimsel süreçte ayakta kalacak olan şirketler yaratıcı insan gücüne ve yaratıcı kültüre sahip olanlar olacaktır.
Bu önermeyi kabul eden şirket yönetimlerinin, birinci aşamada mühendislik altyapısını kurgulayıp uygulamak, sonrasında sadece üretim birimlerinde değil tüm şirket birimlerinde yalın teknikler kullanarak iyileştirme kültürünü yaşama geçirmek için, iki senelik sıkı bir program uygulamaları gerekiyor.
Bu süreç sonunda şirkette yaratıcı bir insan kaynağı dolayısı ile yaratıcı bir şirket yapısı oluşmaya başlayacaktır, iyileştirmelerin ısrarla teşviki neticesinde yapıda önce otomasyon sonra da dijitalleşmeye doğru evrilme ister istemez gündeme gelecektir.
Bu hali ile endüstri 4.0’ın gerektirdiği fiziksel yatırımları yaparken, firmalar, esas olarak yaratıcı çalışanların yeni devrimsel dönemde rekabette pozisyonu savunduğunu yaşayarak göreceklerdir.
Yaratıcı şirket nasıl oluşturulur?
Bu noktada Türkiye’nin ciddi bir avantajı var : Genç insan kaynağı.
Uzun süreden beri kuşaklarla ilgili araştırmalar okumakta, Y kuşağının yönetsel pozisyonlarda yer bulması ile birlikte genç insanları nasıl yöneteceğimizi anlamaya çalışmaktayız.
İçinde bulunduğumuz sanayi devriminde kaybolmamak bu konuda alacağımız sonuca bağlı.
Üzerinde çalışılmış, denenmiş ve sonuçları itibarı ile başarıya ulaşmış bir yaklaşımı paylaşarak bu sorunun cevabı verilebilir.
Şöyle ki;
Yaratıcı çalışanlara sahip olabilmek için firma içerisindeki gizil potansiyeli açığa çıkarmak gerekiyor, bu da genç nüfusun yaptığı işe kendisini adaması ile gerçekleşebilecek bir durum.
Her ne kadar toplumsal olarak kolay yoldan sonuca ulaşmak, yorulmadan para kazanmak gibi güdülerimiz olsa da, yaptığımız işte tutkuyu yakalayınca bu güdülerimiz ortadan kalkmaktadır, ancak tüm bunların ortaya çıkması için yönetimin üzerine düşen bazı önemli görevler var.
İlk öncelik, iş yerinde adalet duygusunun objektif bir şekilde yerleştirilmesidir. Yöneticilerin tamamının söylediği ile yaptığında tutarsızlık olmamalı, az çalışan, zarar veren, işe yaramayan kişiler pozisyon gözetmeden organizasyondan uzaklaşmalıdır. Bu yöneticinin bakış açısına göre değil tüm şirketin hemfikir olacağı bir şekilde olmalıdır. Başarı mutlaka takdir edilmeli, hatta birlikte kutlanmalıdır. Adaletin olmadığı bir yaşam alanında herhangi bir motivasyon yaratmak mümkün değildir. Organizasyondan ayrılmak zorunda kalanların da ayrılmaları medeni şekilde, hakları korunarak yapılmalıdır. Sonuçta hedeflenen düşmanlık değildir.
İkinci öncelik de, yöneticilerin en tepeden başlayarak çalışanlara güven vermesidir. Bu, verilen sözlerin tutulması, söylem ve planlarda açıklık, dürüstlük, iletişim ve ulaşılabilirlikle sağlanır. Bunu sağlayan yöneticinin çalışanından da güven isteme hakkı doğar.
Bu iki prensibin doğru bir şekilde uygulanması ile birlikte bireysel yaratıcılığın yükselişe geçmesi için ortam hazır hale gelir.
Genç kuşağın bu gizil enerjisini ortaya çıkarmak için yönetimin sonraki adımları şu şekilde olmalıdır:
Birinci adım amaç: Günümüz insanı yaptığı işin amacını bilmek ve kendini bu amaç içerisinde konumlandırmak istiyor, şirket ve özelinde işin amacının akılcı bir şekilde çalışana aktarılması lazım. Bu yapılırsa ortaya konulacak çabanın neye değeceği netleşiyor.
İkinci adım inisiyatif: Artık kimse mikro yöneticiden hoşlanmıyor. Genç nüfus iş yerinde de anne baba tavırlı insanlar görmek istemiyor, kendi başına karar verip doğru sonuçlar alınca, cesareti , öz güveni ve tutkusu artıyor. Ona ne yapacağı dikte edildikçe mücadele enerjisi düşüyor. Bu yönetilmesi en zor ve en hassas kısım, görevler önemine göre yönetici tarafından izlenmeli ama çalışana inisiyatif verilmeli, deneme ve yanılma özgürlüğü sağlanmalıdır.
Üçüncü adım rutin dışı işler: İş gereği herkesin yapması gereken rutinler vardır ve hep olacaktır, her kademede bundan kaçmak mümkün değildir. Dolayısı ile normal iş süreçlerinde bu rutinlerin yapılmasını beklerken, çalışanın kendini geliştireceği, yine işe fayda sağlayacak, ama becerilerini zorlayan rutin dışı terminli işler verilmesi, bunun yönetsel olarak takip edilmesi, başarıların takdir edilmesi, başarısızlıkların nedenlerinin araştırılarak tekrar denenmesini teşvik edecek yönetsel tutum, ilginç ve yaratıcı sonuçlara ulaştırıyor.
Dördüncü adım takım çalışması: Öncelikli sorunların takım çalışması kapsamında projelendirilerek ekip oluşturulması; bu konu yaratıcılık ve çözüme ulaşma hızını çok arttıran en önemli adımlardan biridir. Başarı ortak çaba ile geldiğinde ya da yanılgılarda sorumluluk paylaşıldığında yeniden birlikte toparlanma, aidiyet ve tutkuyu ciddi oranda arttırmaktadır.
Bu adımları uygulayan bir yönetim, iki sene sonunda organizasyonda artan bir yaratıcılık seviyesi, azalan problemler ve tutkuyu yakalamış olacaktır. Sonrasında çalışanların önemli bir kısımında kendiliğinden sorunları çözme ve ileri gidiş görülecektir.
Işte bu yapıya ulaşan bir şirket topyekün yaratcı bir şirket haline gelir, bu hali ile dördüncü sanayi devriminde içinde bulunduğu sektörde rekabette geriye düşmeyecektir.
Alman Endüstri 4.0 programının tetiklediği yeni devrimsel süreçte, fiziksel yatırım hazırlıklarını yapan ama yaratıcılığını da en üst seviyeye çıkarmış Türk şirketleri, rekabette sorun yaşamayacak ve bu şekli ile kendine özgü bir çözüm yaratacaktır.
2014 yılı teknolojik gelişmelerin çok hızlandığı bir yıl oldu. 2008 yılındaki krizin etkilerinin de kalıcı olduğunun artık net olarak anlaşıldığı bu yılla birlikte, büyüklü küçüklü birçok firmanın / ticari işletmenin değişen şartlara ayak uydurmakta zorlandığını kendi gözlemlerimle bizzat tecrübe etmiş durumdayım.
Gördüğüm kadarı ile Türkiye bazında güçlenen firmalardaki ortak tutum; yeni olanı /gelişmeleri asla bir tehdit olarak değil, bir fırsat olarak görmeleri olarak ortaya çıkıyor, üstelik bu tutum sadece başarılı firmalar için değil başarılı profesyoneller için de ilk tespit olarak öne çıkıyor.
Bunu destekleyen bir takım beceriler var:
Birincisi, rekabet şartlarında ileriyi görmek ve buna göre hızlı ve doğru karar alıp uygulama becerisi.
İkincisi, nereye doğru gidileceği yönünde net bir algıya sahip olma ile ilgili. Yön ve hedef belli olmadan yöntem ve strateji belirlemek mümkün olamıyor.
Üçüncüsü, hızlı karar alıp uygulama ve yön / amaç doğrultusunda şartlar gerektirdiğinde yerleşik kural ve uygulamaların dışına çıkıp, kaldıraç etkisi yaratacak açık noktaları bularak diğerlerinin arasından sıyrılmak.
Dördüncü ve son olanı ise disipline sahip olmak. Güçlü değerlere ve öğrenmeye açık bir kültür ve tutarlı davranışa sahip olanın disiplin sahibi oluyor ve işi kolaylaşıyor. Aksi takdirde hiçbir iş yapılamıyor, yarım kalıyor ya da kalıcı olamıyor.
Bu becerileri destekleyecek bir tavır var o da özde iyimser olmak, daha iyi bir gelecek yaratmaya yardımcı olacak zihniyeti ve araçları sağlayan pozitif bir güç.
İyimser bakış açısı ile desteklenen bu dört becerinin rekabet ettiği ortamda organizasyonel yapı çevik bir yapıya dönüşüyor bu yapının kalıcılaşması ve ayakta kalmayı sağlamak için yöneticilerin 7 kurala dikkat etmeleri gerekiyor:
BİRİNCİ KURAL: Şimdiye kadar başarı sağlamış olan herşey gelecekteki başarıyı garanti etmez. Herşey iyi gidiyorsa ortada büyük bir problem var demektir.
Değişiklik hem de dehal!.. Değişiklikle gelişmek, şirket ve bireysel kültür haline gelmelidir, bu nedenle özeleştiri sürekli gündemde olmalıdır. Kadrolardan, ürün veya hizmete kadar her aşamada değişiklik ve daha iyi olma gözü ile bakmak gerekiyor.
Rekabette durumu ve şartları çok farklı yorumlayan bir firma, bir anda oyunun kurallarını tamamen değiştirebilir. İçinde olduğumuz küresel sistemde şaşırtıcı olaylar, buluşlar, gelişmeler, sürekli ve hızlı bir şekilde ortaya çıkmaktadır, bu ortamda firmaların ellerinde olanı korumaya çalışması hatadır. Rekabeti yorumlarken geçmiş dönem değerlendirmelerinde “evet büyümedik ama pozisyonumuzu koruduk” yaklaşımı en büyük tehlikedir. Bu tutum organizasyonda rahatlamaya yol açar, bu unsur özellikle pazar lideri şirketlerde çok ciddi kayıplara yol açabilmektedir. Aslında işin sırrı “birinci kalmak için sürekli olarak ikinciymiş gibi davranmak “ gereğindedir.
Dünyada süregiden teknolojik değişim ve gelişim içerisinde her şirketin bir teknoloji şirketi haline gelmesi gerekmiyor ancak her şirketin ayakta kalabilmesi için, tüketici bağlantılarını yönetmeye yarayan altyapıya ve becerilere sahip, teknoloji yeterliliği yüksek bir organizasyon haline gelmeye çabalaması gerekiyor. Tüketicisiyle her türlü etkileşimi yönetecek ve besleyecek bir yapıya sahip olmayan bir şirketin omurgası olmaz, o hali ile de ayakta durması da pek mümkün görünmüyor.
Bu etkileşim için veri çok önemli bir araç.. Son dönemde de moda olan bir terim var “büyük veri”.
Moda olan her terim gibi heyecan yaratıcı bir kavram gibi görünüyor ancak birçok organizasyon veriyi alınan birşey olarak görmekte, halbuki firmalar veriyi kendilerine emanet edilmiş, işlendikten sonra veriyi aldıkları insanlara daha iyi bir şekilde iade etmeleri gereken birşey olarak görürlerse her iki taraf için de çok daha güçlü bir değer yaratımı ortaya çıkar.
Rekabette iş yapma aklı evrildikçe ve değiştikçe daha önce işe yaramış olan tepkilerin benzerlerini veriyor olmak problemleri yüksek hızda firmanın üzerine çeker. Daha kötüsü bu şekilde davranan firmalar bir süre sonra faturaları ödeyen insanlara hizmet edeceklerine organizasyon yapısına ve şirketin iç politikasına hizmet etmeye başlarlar. Özellikle büyük kurumsal organizasyonlar olan çok uluslu yapılarda bu durum ciddi sonuçlara yol açma kapasitesine sahiptir. Bu hale dönüşen şirket yenilik yerine verime odaklanır, büyük organizasyonlar genellikle verimlilik için kurulmuştur, yenilik pek çok bakımdan verimliliğin zıddı olarak görülür çünkü rutin değildir ve öngörülemeyecek sonuçları vardır. O nedenle verimliliğe odaklanmak herkes için daha garantili görünür.
Bu odaklanma da firmanın işine ve müşterilerine odaklanacağı yerde kendi içine dönmesine ve iç çatışmayı körüklemesine yol açar, bu ortamda yönetim kadrosu da çatışma kültürünü verim arttırmak için motivasyon unsuru haline getirirse, şirketin benmerkezciliği ile ödeyeceği bedel eninde sonunda yok olup gitmek olur. Bu konunun istisnası yoktur.
Ancak bunun aksine yenilik kültürünün yerleştiği bir organizasyonda bir vizyona giderken yürekten inanmak sonra da onu gerçekleştirmek için işe en iyi kişileri almak, en iyi kişileri işte tutmak ve firmanın hayatındaki aksamaları azaltmanın akıllıca yollarını bulan herkesi ödüllendirmeye istekli olmak, başarının devamlılığını garanti eder. Bu tutum yazının başında öne sürdüğümüz iyimser bakış açısı ile beslenir.
İKİNCİ KURAL: Herşeyden önce amaç belirlenmelidir, sonra hemen ona yönelik aksiyon alınması gerekir. Bunun için alana girmek, gidip ve görmek birçok çözümü önümüze koyar.
Başarı cesaret, odaklanma ve kararlılık gerektirir, karşılığında ise verim sunar, özseziyi ve ataklığı ödüllendirir.
Organizasyonların maddi tatmin arayan çalışanlardan çok, iş yapmaktan heyecan duyan daha fazla iş yapıcıya ihtiyacı vardır. Bu duyguyu yaratmanın ilk aşaması, amacı doğru bir şekilde ortaya koymak ve bunun tüm çalışanlarca anlaşılıp, amacın ortak bir duygu yaratmasını sağlamakla olur. Burada görev liderindir. Başlangıçta organizasyonun başının yapacağını söylediği şeyler kimsenin umurunda olmayacaktır ta ki onları yaptığını, bu amaç için mücadele ettiğini ve mücadeleyi arzuladığını gösterene kadar. Dolayısı ile organizasyonun başının önce kendinde amaca uygun duygu yaratması sonra çalışanlarına bu duyguyu vermesi ve son olarak da bu duygunun devamını sağlaması gereklidir. Ancak burada en önemli konu yönetici ile çalışanın karşılıklı güven ilişkisidir. Bunu sağlayamayan lider duyguyu da elinden kaçırır. Karşılıklı güvende problem olduğu noktada da fikirler söylemlerden ibaret kalır.
Bir kez ortak duyguyu yaratıp devamı sağlandıktan sonra müşterilerin ne istediğini onlardan önce anlamaya çalışmak gerekir ki bu da önemli avantaj sağlar. Müşterinin ne istediğini ondan önce anlamaya çalışmak da müşterinin sahasında neler olup bittiğini gözlemlemek ile olur. Bekleyip görme yerine yapıp öğrenme tercih edilmelidir, yola çıkıp yol alırken iyileşmeye hazır olmak gerekir. Bu yolda işbirliklerinin yollarını aramak mesafeyi almayı çok kolaylaştıracaktır. Sorun, çözüm ve fırsatlar herzaman sahadadır. Müşterinin sahasında, oraya gidip görmek organizasyonu ateşleyecek duyguyu da besleyecektir.
ÜÇÜNCÜ KURAL: Basitçe “değer önermesi”.. Süreçlerinizde müşteri için değeri araştırın.
Günümüzde pazarlama başarısı ürün ve hizmet üzerindeki algı başarısı ile direkt alakalıdır. Algıyı müşterinin ürün veya hizmette gördüğü fayda besler. Reklam materyalleri ile insanların dikkatini çekmeye çalışmak yerine onlara hizmet etmek ve onlarda bir duygu ve deneyim yaratmak gerekir. Yapılan bir araştırmada büyük bir metropolde yaşayan bir kişinin 3500’ü aşkın pazarlama mesajına maruz kaldığını ve bu reklamların % 99’unun kişinin üzerinde hiçbir etki bırakmadığını okumuştum, çoğu firmanın pazarlama bütçesinin büyük bölümü geleneksel reklamlara ayrılıyor ama tüketiciler onlara genellikle dikkatlerini vermedikleri halde önlerine mesaj yağdırılıp duruyor.
Reklam spotları, broşürler ve insertler yaratmak yerine hizmet veya ürün ile ilgili daha iyi seçeneklere, uygulamalara para yatırıldığında, iş üzerinde reklam kampanyalarından daha fazla kalıcı bir etkiye sahip olacaktır. Reklama ayrılan bütçe yenilik geliştirmeye harcanırsa sonuçları ve işe etkileri çok hızlı olacaktır. Amaç müşteri ile arada bağlantılar yaratmak ve onlara hizmet ederek sadakatlerini kazanmaktır.
Özet olarak ilham vermediği, katkıda bulunmadığı ya da bilgilendirmediği sürece pazarlama kirlilik ve kayıptır.
DÖRDÜNCÜ KURAL: Süreçlerinize odaklanın. Tüm organizasyonunuzu yalınlaştırın (sadece üretimi değil) kayıpları keşfedin. Süreç içerisindeki kayıplar ve problemler için kök nedenleri bulup çözün.
Aciliyet duygusunun tüm çalışanlarda aynı seviyede olmasını yönetici sağlamak zorundadır, bir tarafta bu duygu çok yüksek seviyede iken diğer tarafta rehavet varsa başınız dertte demektir.
Daha hızlı ve basit çalışma yöntemleri kullanarak daha verimli olmak gerekir. Yalın düşüncenin araçları bu konuda çok etkili yardımcılardır. Önemli ayrıntılara girerek kök nedeni bulup sorunu çözmek gerekir. Basitlik en büyük sofistikasyondur.
Bu uğurda hayatı başkaları için kolaylaştırmak demek kendiniz için zorlaştırmak demek olacaktır ama konu kendiniz için zorlaştığı noktada önemli ayrıntılara girerek ve sorunları acımasızca düzelterek, basitleşmeye gidilmelidir. Bu sıkıntı sonuçları itibarı ile mevcudu koruyarak karşılaşılacak sıkıntılardan daha geçici ve daha kolay başedilecek bir sıkıntıdır.
BEŞİNCİ KURAL: Insan en önemli kaynaktır, insan doğasına saygı duyun.
Insanlara seçenek sunmakla kalmayıp seçmelerine de yardımcı olmanın yollarını aramak gerekir. Mobil yaşamda bir üründen veya hizmetten fayda sağlamamıza engel teşkil edebilecek her sorunun o ürünün tasarımını yapanlar tarafından giderilmiş olmasıbir mecburiyettir.
Ürün çeşitlerinin de ürünlerin faydasını arttıracak şekilde gözden geçirilmesi gerekir. İçinde bulunduğumuz şartlar insanları anlamayı gerektirir. Onların davranışlarını arzularını motivasyonlarını tutku ve ihtiyaçlarını anlayıp teknolojiyi onlara yardımcı olacak şekilde uygulamayı gerektirir.
Bu anlayış sadece müşteriyi kapsamaz, belki de daha fazla bir şekilde çalışanları da kapsar.
ALTINCI KURAL: Yönettiğiniz işin bir esprisi olmalıdır. Esprisi olan organizasyonun yaratıcılığı artar.
Firmanın cüretkar bir ürün için sıkı bir onay bürokrasisi olduğunu düşünün o bürokraside ürünün iyi olmadığını ya da fazla riskli olduğunu düşünen buna yönelik sebepler öne süren biri mutlaka olacaktır. Firmanın güvenle espri yapabilmesi yani yeni ürüne onay verebilmesi yargı ve sezgiye bağlıdır. Ekip olarak uzlaşmaya varma amacına ulaşmak doğru kararı verme amacına ulaşmaktan çok farklıdır. Uzlaşma karşılıklı tavizlerle olur. İyi bir liderlik için en doğru kararlara varmayı sağlayacak samimi ve yeniliğe açık tarışmalar yürütülebilecek bir ekibin olması şarttır. Bu ekibi yönlendirenin ekip üylerinin becerilerini iyi kullanması gerekirken onların yaratıcılıklarının önünde oluşabilecek engelleri de iyi sezip ortadan kaldırması gerekir. Bu nedenle liderin ekibindeki espriyi koruyabilmesi için forvet oyuncusunun kaleci olarak kullanmadığından emin olması gerekir ve oluşan ekipte oluşan fikrin aksiyona dönüşeceği sırada fikrin bürokrasi içinde kaybolmasını önlemek için uçak bende diyeceği zamanı bilmesi gerekir. Lider olmak oyunu kurallarına göre oynamaktan çok kuralların ne zaman değiştireceğini bilmekle ilgilidir. Bu zamanlamada korku ile başetmek önemli bir yer tutar çünkü insanların ve organizasyonların değişime direnç göstermelerinin olağan sebebi korkudur, korku noktalarının aşılabileceğini deneyimler ve eylemlerle göstermek firmanın kendi esprisini yaratmasına çok büyük katkı sağlar, lider deneyler yaparak ilerleme kültürünün işi için olduğu kadar ekip için de faydalı olacağını göstererek anlatırsa korkuları da birer birer ortadan kaldırır.
Buna karşılık korkuları kabullenen hatta onları yönetsel beceri olarak kullanmayı düşünen, her şart ve durumda durumu idare etmeyi tercih eden, farklı yaklaşımları başağrısı olarak gören yöneticilerin de yaygın olduğu bir iş dünyamız var, ancak şurası kesin ki tüm sivri uçları törpüleyen ve hiçbir renkli fikre geçit vermeyen yapılara sahip organizasyonların başına çok kötü şeyler gelecek ve geliyor da. Maalesef firmaların ve firmaların yöneticilerinin ayakta kalmak için yüreklerinde değişiklik yapmaya ihtiyaçları vardır.
YEDİNCİ KURAL: Kendinizi aşan bir amacınız olsun
Yazının bu kısmı genel geçer alıştığımız yönetici zihniyetine biraz ters ama bu ilaç uzun vadede bünyede iyileşmeyi garantiler hastalık belirtilerini ortadan kaldırır yan etki olarak da başarıyı getirir:
Doğru olanı yapın her zaman yüreğinizden geçtiği gibi davranın . Kısa vadede kazanmak için değer yozlaşmasına, güç kirlenmesine kapılmayın. Kısaca gücün karanlık tarafına geçmeyin, bunun için herzaman bir frenleme mekanizması kurun. Bu frenleme mekanizması için benim önerim; yanlış, kaba, tembel , mutsuz insanları iş ortamından uzaklaştırmak olacaktır. Yerine doğru insanları alın, adalet duygusunu besleyin hatta bunun için tüm benliğinizi ortaya koyun, bu organizasyonda güveni arttıracaktır.
En önemli ve son olarak, yaratıcı bir organizasyonun birden çok yaratıcı lidere ihtiyacı olduğunu akıldan çıkarmamak gerekiyor. O nedenle tüm kademelerde lider yetiştirmenin yollarını da aramak gerekir. Yaratıcı liderler hayal kurma yeteneklerini asla kaybetmezler, evrendeki en büyük güç teknoloji değil hayal gücüdür, hayal gücü vizyonu getirir. Vizyon denen şey bir fikirden ibaret değildir. Herkesin anladığı ve herkesin birlikte ulaşmaya çalışıtğı dönüştürücü güce sahip bir rehberdir.
En iyi liderler uzun soluklu kalıcı eserler yaratmak isterler. Kalıcı eser yaratmak o eseri koruyup büyütecek liderleri de yaratmak demektir.
Gerçeklik Anları 