Bu noktaya kadar sorunun küresel ve yerel politik eğilimlerle alakalı tarafını kendi bakış açımdan açıklamaya çalıştım. Ancak tüm kabahatli ülke yönetimleri ve uyguladıkları politikalar değil elbette, siyasal olarak son derece iyi yönetilen ülkelerde de “kötü yöneticilerle çevrili olma” durumu yaşandığına göre konuya kurumlar özelinde de göz atmakta fayda var.
İş yerlerinde kötü yönetimin yaygın olmasının çeşitli nedenleri olduğunu söyleyebiliriz, bu nedenlerin her biri farklı yollarla soruna katkıda bulunacaktır. Kötü yöneticilerin çoğunlukta gibi görünmesi, bu nedenlerin birden fazlasının aynı anda kurum içinde görülüyor olması ile ilintilidir. Ana başlıklarda bu nedenler aşağıdaki gibi özetlenebilir:
Eğitim ve Gelişim Eksikliği: Birçok yönetici, liderlik niteliklerine göre değil, teknik becerilerine veya kıdeme dayanarak terfi ettirilir. Yönetici pozisyonuna geldikten sonra, iletişim, empati ve çatışma çözümü gibi temel yöneticilik becerilerini geliştirmek için yeterli eğitim alamaz veya uygun kaynaklardan beslenemez. İş hayatım boyunca çok iyi mühendis olduğu, çok fazla mesaiye kaldığı ya da yaptığı işleri çok iyi bir disiplin içerisinde neticelendirdiği için terfi alan , uzmanlıktan yöneticiliğe geçen bir çok profesyonel ile karşılaştım. Bu insanların küçük bir kısmı gelişim gösterdikleri oranda başarılı yönetici olabildiler ancak çok büyük bir oranı ise maalesef çok zayıf yöneticiler olarak akıllara kazındı. Bunların önemli bir kısmı da bu zayıflıklarını örtebilmek için kötü yönetimin tüm gereklerini yerine getiren insanlar haline geliverdiler. Bilinçli bir tercih değilse organizasyonun başındaki kişinin böyle bir yönetim ekibine sahip olmayı tercih etmemesi gerekir. O durumda Organizasyonel Gelişim kavramının yapıda etkin olması için çaba göstermek sorunu çözmeye yardımcı olacaktır. Gelişimini tamamlamış kurumsal kültürler dışında yani henüz kurumsallaşma sorunlarını aşamamış yapılarda yöneticilerin başarılı olması için gerekli destek sistemleri eksik kalabilir, bu destek sistemlerinden kasıt mentorluk programları, eğitimler, akran ağları ve yapıcı geri bildirim mekanizmaları vb gibidir. Bu destek sistemleri olmadan, profesyonel gelişim yöneticinin kendi kişisel vizyonuna kalmış olur ve çoğu zaman bu kişiler etkili bir şekilde performans göstermekte zorlanırlar.
Hesap Verebilirliğin Eksikliği: Bazı kuruluşlarda, kötü performans gösteren yöneticiler ve kötü sonuçlar için bir hesap verebilirlik eksikliği vardır. En masum şekli ile sorunları duymak istemeyen yönetim tarzı hesap verme eksikliğine yol açar. Kötü yönetim altında sonuçlar olmadan, iyileşme için çok az teşvik vardır. Bu bazı durumlarda etik kuralların suistimali sebebi ile de ortaya çıkar. Sorumlu ve yetkili kişiler organizasyonun temel değerleri veya kültürü ile çatışıyor olabilir. Bu hallerde yani kişisel değerler profesyonel değerlerle çatıştığında, takımın veya organizasyonun çıkarına olmayan karar ve uygulamalar ortaya çıkabilir. Bazı durumlarda terfi/açık pozisyonlara geçebilmek ilişki ağının gücüne, yaygınlığına ve/veya üst kademedekilerin etki alanına bağlı olur. Bu şekli ile kurum içerisinde yerleşmiş olan taraftarlık/kayırmacılık gibi alışkanlıklar hataların üstünün örtülmesine, liyakat eksikliklerinin göz ardı edilip sorgulanmamasına yol açarken, kurum içindeki adalet duygusu silinip gider. Bu başlıktaki en kötü durum üst kademedeki insanların iş ahlakı ve etik değerlere uygun çalışmıyor olmasıdır. Yöneticinin açık noktalarının ortaya dökülmemesi için alt kadro biat eden ya da bozulmuş düzenden fayda sağlayan kişilerden oluşmak durumundadır. Bu durum da kanser hücresi gibi hızlı bir şekilde tüm yapıyı sarar. Organizasyonlarda başarının nasıl ölçüldüğü ve ödüllendirildiği, yöneticileri yanlış önceliklere odaklanmaya teşvik edebilir. Performans metrikleri bireysel başarıları takım başarısı veya etik uygulamalardan daha fazla vurgularsa, yöneticiler olumlu çalışma ortamına zarar veren davranışları benimseyebilir.
Geri Bildirime Direnç: Bazı kişiler, geri bildirimi otoritelerine bir meydan okuma olarak görerek buna direnç gösterebilir. Bu, eksikliklerini tanıma ve ele alma fırsatlarını engeller. Bu durum da yine aynı şekilde yöneticinin kendini bazı alanlarda geride hissetmesi ya da narsist kişilik bozukluğuna sahip olması ile alakalıdır. İş hayatındaki oyunun kuralları narsistleri örgütsel basamakları tırmanmaya motive etme eğilimindedir Çeşitli çalışmalar, üst düzey yönetim pozisyonlarında psikopatlık oranının %4 ila %20 arasında olduğunu ortaya koymaktadır ve bu kişiler lider olarak oldukça fazla beceriksiz insanlardır. Dunning-Kruger etkisi gibi bilişsel önyargılar, bir alandaki becerileri sınırlı olan bireylerin yeteneklerini abarttıkları durumlara katkıda bulunabilir. Yönetici, liderlik ve yönetimdeki eksikliklerinin farkında olmaz ve iyi performans gösterdiğine inanırken aslında ölümcül hatalar yapıyor olabilir. Kendine aşırı güven kötülüğün sinyalidir. Erkeklerde kadınlara göre daha yaygın bir durumdur.
Kısa Vadeli Odak: Kısa vadeli sonuçlara odaklanmak, bazen yöneticilerin hemen etkili ancak takımın uzun vadeli iyiliği ve üretkenliği için zararlı olan uygulamaları benimsemesine neden olabilir. Bu, çalışanları aşırı çalıştırmak, gelişimlerini ihmal etmek ve olumlu bir takım kültürü oluşturmamak gibi uygulamaları içerir. En yaygın olan durumdur, özellikle çokuluslu yapılarda operasyonun sağlıklı yürümesinden çok kâğıt üzerindeki performans sonuçları önem kazanır. Bu gibi işlerde tepe yapının 2-3 senelik kontratlarla çalıştığı ve bu kısa dönemdeki çıktılara göre prim alıyor olmaları uzun vadeli düşünüş yerine kısa vadeli odaklanmayı zorlar, bu da altyapıda ortaya çıkan sorunların hepsinin halının altına süpürülmesi ve rakamları iyi gösterecek aksiyonların öncellenmesi sonucunu doğurur. Böyle yapılarda uzun dönemli bir iyileşme temposu görülmez. Kısa vadeli hedeflerin aciliyeti nedeni ile oluşan yüksek baskı ortamları da kötü yönetim uygulamalarını arttırabilen bir etkiye sahiptir. Stres altındayken, yöneticiler takımın refahı ve gelişimi üzerinde acil sonuçları önceliklendirebilir, takım moraline ve üretkenliğine zarar veren kısa vadeli kararlar alabilirler.
Delegasyon Korkusu: Sıklıkla karşılaşılan şekli ile kontrolü kaybetme korkusuna sahip olmakla ilintilidir ve bu nedenle yönetici görevlerini devretmeye direnebilir. Sorulduğunda işi onun kadar iyi yapacak kimse olmadığından yakınır. Bu durum yöneticiyi gereğinden fazla yükler ama aynı zamanda takım üyelerini gelişim fırsatlarından mahrum bırakır, bu da motivasyon düşmesi ve daha az üretken bir alt kadroya yol açar. Yönetici bu şartlarda kendini yoğun ve verimli çalışıyor gibi hissedebilir ancak mikro yönetimin bütün şartları sağlanmış olur, detaylarda kaybolma ile ana hedef muğlaklaşır, stratejide büyük kopmalar yaşanır.
Kültürel Sorunlar: Bazı durumlarda, organizasyonun genel kültürü kötü yönetimi teşvik edebilir. Kültür, iş birliği ve empatiden ziyade agresif, tepeden inmeci liderliği değerlendiriyorsa, kötü yönetim uygulamalarının yaygınlaşmasına neden olabilir. Organizasyonel kültür ve yapı, yönetim uygulamalarını şekillendirmede önemli bir rol oynar. Şeffaflık, kapsayıcılık veya çalışan refahını değerlendirmeyen bir kültür, kötü yönetimin gelişebileceği bir ortamı besleyebilir.
Bir araştırma çalışanların % 75’inin doğrudan bölüm yöneticileri nedeniyle işlerini bıraktığını işaret etmektedir. Yanlış kişiyi işe almanın maliyetleri inanılmaz yüksektir, aynı şekli kötü yönetici yüzünden çalışan kaybı da benzer maliyetleri doğurur: Yeni gelenleri bulmak ve eğitmek için gereken zaman ve kaynaklarla bağlantılı olarak ayrılma maliyetleri, bozulmuş moral ve üretkenlik kayıpları da dahil olmak üzere çok büyük bir yüke neden olur.
Kadın Çalışanlar ve liderler/yöneticiler
Ülkemizde bazı iş dallarında kadın çalışan oranı yüksek olabiliyor ama genel olarak bu oran iş hayatında çok düşük seviyelerde. Kadın ve erkek arasında fiziksel farklıklar olması bazı iş kollarında bu oranların düşük olmasına sebep oluyor olabilir, özellikle fiziksel güç gerektiren işlerde kadın çalışan sayısının azlığı ya da kadın çalışan olmaması bir dereceye kadar anlaşılabilir ancak günümüzde kas gücü ve fizyolojiye dayalı işlerin sayısının oldukça azaldığını düşünürsek, iş kollarında kadın erkek çalışan dağılımının dengeli olmaması için artık bir engel yok diyebiliriz. Tabi bunun için öncelikle kadınların kendileri için bariyer olarak koydukları ön kabulleri değiştirmeleri gerekiyor, ancak öte yandan erkek egemen bir iş kültürünün de buna izin vermeyen bir kurguda olduğunu anlamamız gerekiyor. Erkek egemen anlayışın bizi ilerletmeyeceği ve birçok alanda kısıtladığının farkına varmak durumundayız. Türkiye bu anlayışın artık sonuna gelmiş durumda. Toplumların önemli bir kısmının iş gücü dışında kalması o toplum için hayırlı bir durum değildir. Bu bağlamda özellikle Türkiye’de kadın çalışan sayısının artmasına çok ihtiyacımız var denilebilir. Bu ihtiyacı dile getirdikten sonra kurumlarda kadın yönetici sayılarının da artması gerektiğini ihtiyacını duyuyorum.
Kadın-erkek çalışan sayılarının dengeli olduğu iş yerlerinde davranışlardan başlayacak şekilde etik çalışma rekabetinin ve iş yeri veriminin arttığına bizzat şahit olmuş birisiyim. Çalışma hayatıma başladığım iş yerinde uzunca bir süre boyunca sonraki iş yerlerime kıyasla daha dengeli bir dağılım içerinde çalışmaktaydık ve o dönem şirketin genel yönetimindeki vizyon doğrultusunda iyileştirmeler ve büyüme üzerinde bu durumun çok büyük bir olumlu etkisi olduğunu söyleyebilirim. O iş yerinde ne zaman ki bu dağılım kadınlar aleyhine bozulmaya başladı, işler de o oranda tatsızlaştı. Yeni yönetimin zorbalığa varan davranışları söylemlerdeki argo ağırlığı ile çekilmez hale geliverdi ve nihayetinde içinde benim de bulunduğum büyük bir kitle iş değiştirmeye karar verdi.
Kişisel deneyimlerim doğrultusunda kadınların erkeklere göre daha disiplinli ve özenli çalıştıklarını ve daha dirençli olduklarını söyleyebilirim. Hemen kadınların erkeklere göre daha duygusal oldukları o nedenle dirençli olamadıkları gibi bir karşı argüman gelecek olsa da bu argümanın kesinlikle yanlış olduğunu söyleyecek kadar da yaşanmışlığım var. Kadınlar erkeklere göre daha sert ve zorlu bir iş yaşamına sahipler hele ki erkek egemenliğinde bir yönetim varsa. Böyle işyerlerinde erkeklerin farkına varamayacakları, ya da karşılaşmayacakları türlü zorluklarla karşılaşmaktalar. Tüm bu zorlukların yanı sıra iş stresi ve başarı baskısı da erkekler kadar hatta belki de daha fazla üzerlerine yüklenmekte, aile sahibi kadınların bir de aile yaşamı sebebi ile üstlendikleri sorumluluklar da bu anlamda yüklerini arttırmakta. Dolayısı ile mücadele alanında erkeklere göre daha sert bir ortamda varlık göstermeye çalışıyorlar ve tanıdığım birçok güçlü kadın bu zorlukları oldukça iyi yönetebiliyor, bu anlamda IQ ve EQ dengesini erkeklere göre daha iyi kurabiliyorlar diyebilirim. Kariyer hayatım boyunca çok miktarda erkek ve kadın iş arkadaşlarım oldu, yöneticilik kariyerim boyunca erkek çalışanlar dışında kadın çalışanlarımla da uyum içinde çalıştım ve nihayetinde çok olmasa da kadın yöneticilerle de çalışma şansı buldum. Dolayısı ile yukarıdaki argümanlarım bu tecrübeler doğrultusunda oluşmuş durumda.
Bu düşünceler doğrultusunda kadınların erkeklere göre daha yüksek EQ’ya sahip olduğunu da söylemekte sakınca görmüyorum. EQ insanların strese karşı dayanıklılığını ve toleransını arttırıyor, aslında yüksek EQ kişiliğin karanlık tarafına ve toksik davranışlara karşı da iyi bir panzehir olabiliyor. Bu vesile ile başarısız hatta kötü klasmanına giren erkek yöneticilerin birçoğunun da çok düşük EQ’ya sahip olduğunu söylemek doğru olacaktır.
Kötü yöneticilerin iş hayatında yaygın olmasının nedenlerini sıraladıktan sonra sıra bu durumu tersine çevirmek için yapılacaklara geliyor. Buna ben “kötü yöneticileri yok edecek olan iyi lider kültürünü yaratmak” diyorum. Bunu da bir sonraki ve bu konu başlığı altındaki son yazımda paylaşacağım.
Gerçeklik Anları 