Kurumsal Sirk Dönüşümü

Dijital dönüşüm, yalın dönüşüm, kültürel dönüşüm, stratejik dönüşüm, sürdürülebilirlik dönüşümü vb birçok dönüşüm kavramıyla iş hayatımızda sürekli karşılaşıyoruz ve hatta birçoğunun parçasıyız. Tüm bu dönüşümler içinde bulunduğumuz yapıların/organizasyonların değişerek iyileşmesini hedefliyor yani olumlu anlamları var ancak başka bir dönüşüm var ki hepsinden çok yaygın ve hepsinin tersine çalışıyor. Diğerlerinin aksine kurum içerisinde çok hızlı ve kolay yayılabiliyor. En önemlisi de bu yayılma sürecinde herhangi bir disipline ihtiyaç duymuyor olması. Kurumlarda çok sık görülen bir hastalık olmasına rağmen üst yönetimler tarafından bilinçli/bilinçsiz kolaylıkla tercih edilebiliyor. O hali ile bu kavramı “Kurumsal Sirk Dönüşümü” olarak nitelemek uygun düşüyor.

İşin ilginç tarafı da para ve emek döktüğümüz tüm dönüşümlerin de bahse konu “kurumsal sirk dönüşümünün” yarattığı hasarları düzeltmek üzere bulduğumuz/keşfettiğimiz çözümler olması.

Küçük aile şirketlerinden büyük kurumsal yapılara kadar her çapta şirketin gerçekliklerden kopup bir sirke dönüştüğü durumlar olabiliyor. Sorun da bu durumların artarak genel kabul görecek şekilde kültüre yapışması ve firmanın normali haline gelirken, iş yapış tarzının da topyekûn bir kaosa sürüklenmesi. Çalışanların zaman zaman “ben neyin içine düştüm?” dediği durumlar için çıkış yolu elbette yapıyı yönetenler tarafından bulunmalı, dolayısı ile öncelikle yönetimin sirke dönüşen iş ortamından rahatsızlık duyuyor olması gerekiyor. Aksi durumda halinden memnun bir yönetimle çıkış yolu bulmak mümkün değil.

Sirkten çıkış yolunun bulunması için onu yaratan şartları anlamak gerek. Bu şartlar kurumun yapısı, iş alanı ve büyüklüğünden bağımsız olarak tüm işletmeler için geçerli, tek fark içerdiği insan sayısında. Bu şartlar özetle aşağıdaki gibi sıralanabilir:

Gösteri: İşlerimizde kârlı büyüme ana hedef iken, özellikle yönetim katındaki iş yapış tarzında gösteri esas konu haline gelebiliyor. Küçük firmalarda bu rakibe, pazara kendini olduğundan farklı göstermekken, kurumsal yapılarda da yöneticinin bir konu ile bağlantılanan bonusu, şahsi kariyer hedefi, yapı içindeki ittifakları, üst kademenin yönlendirmeleri vs gibi daha çeşitli sebeplere dayanabiliyor. Bu şekli ile çetrefilli iş süreçlerini iyileştirmek, toksik davranışları engellemek ve rekabetçi kalmak yerine, gösteriye odaklanarak asıl amaç gözden kaçabiliyor.

Ağustos böceği: Geleceğe yönelik stresi mevcut gerginliklere eklemekten kaçınan bu davranış biçimi özetle sorunlar yumağı içerisinde yolunu bulmanın en kestirme yolu olarak yarınla ilgili bir kaygı duymamayı anlatıyor. “Konu önümüze düşsün o zaman bakarız” tavrı diye açıklanabilen, yarını düşünmek yerine anı halletmeye çalışan bakış açısı büyük sorunların habercisidir aslında. Büyük kurumsal yapılarda üst yönetimin istedikleri dışına çıkmamak da belli bir dönem kariyer garantisi sağladığından bu tutuma sebep olabiliyor. Bugün yaşadıklarımızın dün yaptıklarımızla alakası olduğu yeterince kavranmamış olmasının yanı sıra mevcut iş yükünü arttırma kaygısı ve kendine güvensizlik de yöneticilerde bu tutumu besleyen başka faktörler. Sonuç itibarı ile organizasyon yangın söndüren ve bu yüzden de hiçbir şeye zamanı kalmayan bir kitleye dönüşüyor, nihayetinde acillerin de kendi içlerinde en acil, çok acil, çok çok acil vb gibi anlamsız önceliklendirmelerle yönetilmeye çalışıldığı bir ortam oluşuyor.

Aynı gemideyiz: İş yaşamında en dejenere ve anlamını/değerini yitirmiş, slogan olarak bile etkisi olmayan kurumsal değerlerden biri olarak takım çalışması kavramı iş ortamının sirke dönüşmesinde baş rolü oynuyor. Takım çalışması söyleminin etkisizleşmesinin temel sebebi de söylediği ile yaptığı birbirini tutmayan yönetim olduğu net olarak söylenebilir. İç çekişmeleri körükleyen, sorunları analitik yaklaşım yerine söylentiler/şikayetler üzerinden çözmeyi tercih eden tutum, birlikte çalışma ve yardımlaşma imkanlarını ortadan kaldırıyor.  Nihayetinde iş sorunları ilginç bir şekilde kişisel problemlere dönüşüveriyor. Yönetici de kişisel çatışmalardan o an içerisinde kendi ajandasına fayda sağlamaya çalışınca işler çığırından çıkabiliyor. Birbirinin açığını gözetleyen kurum çalışanları iş sonuçlarının gecikmesine, yanlış iletişime ve verimsizliğe neden oluyor. Biz bir takımız söylemi kurum değerlerine yapışmış ve çokça çiğnenmiş bir sakıza dönüşürken kurum içi meydan savaşlarının yaşandığı noktada sirkin karmaşasının kontrolü ele alması şaşırtıcı değil. Sözde kalan takım çalışması, iç çatışmalara yoğunlaşma ile birleşince çalışanlarda odak kaybı, birbirinin açığını bulup ortaya serme gibi toksik davranışları tetikliyor ve sonuçta çalışanlar işlerinin gereklerini yeterince yerine getiremiyorlar. Bu da müşterinin ürün/hizmete ilgisini hızlı bir şekilde azaltacak süreçleri tetikliyor.

Liyakat: İnsanın toplumsal yaşamının her aşamasında adalet birinci öncelikli bir konu. İş yerlerinde de bu durum geçerli. Pozisyonlar türlü nedenlerle liyakati düşük kişiler tarafından doldurulunca kurum içinde rahatsızlıklar baş gösteriyor. Hele ki yönetim kadrolarına eğitimi ve yetkinlikleri yeterli olmayan kişileri atamak, başta atanan kişiye yapılan büyük haksızlıktır. Ancak bu kişi kendine verilen zararı elde ettiği pozisyon, maaş, güç vs gibi sebeplerle fark etmese de başarısızlığı işe başladığı gün kesinleşmiştir. Böyle bir kişinin çalışma arkadaşlarına yaklaşımı yetersizliklerini örtmeye çalıştığı oranda toksik olacaktır. Firma yönetiminin işin sonunda berbat bir ekibe sahip olmak gibi bir özel hedefi yoksa liyakatsiz çalışanlara/yöneticilere sahip olmak ve onları desteklemek bir şekilde o yöneticinin ve nihayetinde kurumun intiharı demek olur. Liyakate önem vermeyen kurumlarda ilk önce işi bırakıp kaçanlar her zaman en iyilerdir, geride kalanlarsa en kötüleri. Dolayısı ile “yöneticinin kalitesi birlikte çalıştığı insanlar kadardır” söylemi boşa değil. Kötü çalışanlarla dolu bir iş yerinin de gün sonunda iyi müşterisi olmaz ve işleri iyiye gitmez. Liyakatsiz kişilerin terfi ettirilmesi/işe alınması, kadrolar içerisinde iş yapmasa bile dokunulmazlar olması gibi adaletsizlikler, yarattığı iç gerginlik dışında kadrodaki aşınma sebebi ile çok yüksek maliyetli bir karardır. Dolayısı ile işe olumsuz etkisinin yanında yaratılan verimsizlik ve insan kaybı açısından oldukça pahalı bir uygulamadır. Liyakate önem vermeyen iş yerlerinde bir başka sorun ise unvanlar; aile şirketleri olsun, kurumsal yapılar olsun, unvanları işlevlerinden düşük veya yüksek olacak şekilde kullandırıyor olmak da çelişkiler ve adaletsizlikler doğurur. O nedenle organizasyon şemalarının da yönetim tarafından dikkatle düşünülerek ve belli bir stratejiye yönelik kurgulanması gerekir. Buna dikkat etmeyen bir yapının sirke döndüğü çalışanlar ve müşteriler tarafından çok hızlı kavranacaktır.

İşimiz kaosu yönetmek: Yöneticilerin iş ve insan yönettiklerini akıllarından çıkarmamaları gerekiyor ancak genelde sadece işi yönettiklerini düşünüyorlar. İnsan faktörü yöneticinin gözünde excel kutucuklarından ibaret olunca kaos ipleri eline alıyor. “İşimiz kaosu yönetmek” argümanını her gün sorunlarla kan ter içerisinde boğuşan ve çıktıda hep sorun yaşayan kurumlar çok sever. Belki de bu şekilde bireyler bir meydan okumayla başa çıkabildiklerini düşündüklerinden işe yaradıklarını varsayarlar. Ancak konu kaosu yönetmek değil kaosu beslememek ve ortadan kaldırmaktır. Kaos varsa süreçlerde karmaşıklık dolayısı ile iş ve zihin gücünde kayıp var demektir. Bu da rekabette sorun yaratır. Kaotik bir ortamda bireylerin fikirlerinin bir önemi yoktur, iyileştirmeler için harcanacak zaman da yoktur. Dolayısı ile işi büyütecek, kayıpları ortadan kaldırıp verimi arttıracak inovasyon da kurumda ortada görünmez. Bir şekilde çalışanların fikirlerini toplayalım diyebilen bir kurum olursa, orada da çalışanlar fikirlerinin uygulanmadığını gördükleri bir ortamda, bir, en fazla iki defa sorunları iyileştirmeye yönelik fikirlerini yönetimle paylaşacaktır, ancak sirkleşen kurumda yönetim, ya bununla yetinecek ya da tekrar tekrar fikir sormaya devam edecektir ama nihayetinde hiçbir öneriyi uygulamaya geçirmeyecektir. Çalışanlar da konunun ciddiyetinin olmadığını kavradıkları noktada duyarsızlaşacaktır. Artık kaçış an meselesidir.

Son Söz:

Kurumsal Sirk Dönüşümü, bir işletmenin sürdürülebilirliği ve başarısı açısından büyük bir tehdittir. Ancak, bu tehdit, yapılandırılmış bir yaklaşım, etkili liderlik ve uygun çözüm stratejileri ile aşılabilecek bir sorun olarak görülmelidir. İşletmeler, bu sirkleşmenin nedenlerini anlamak ve önlenmesi için gerekli adımları zaman geçirmeden atmaktan çekinmemelidir, bunun için de bir şeylerin değişip düzeleceğini beklemenin bir faydası yoktur.  Harekete geçilmesi gereken an sorunun anlaşıldığı ve tehdidin büyüklüğü fark edildiği andır.