2021 baharı her ne kadar yavaş yürüyen aşılama çalışmaları ile normale dönme konusunda tereddütler yaratsa da en azından hastalığa karşı insanlığın elinde bir çözüm olması sebebi ile en geç 2021 sonbaharında küresel bir canlanmanın başlayacağını düşünmemek için ortada bir sebep yok. Bunun üstüne başta ABD olmak üzere İngiltere ve AB’de de 2020 boyunca ortaya çıkan gelir kayıplarının giderilmesi için fonların devreye gireceğini ve bu desteklerin piyasaya aktarılacağı her ortamda yazılıp çizilmeye başlandı. Ticari aktivitelerin normale dönmesi için kullanılacak olan bu kaynaklar dışında uzun süre harcamaların düşük kalması doğrultusunda, açılmalarla birlikte işini ve gelirini kaybetmeyen bireylerin de dönem boyunca oluşan birikimlerini harcamaya başlayacağı bir dönem geliyor denilebilir. Dolayısı ile yılın ikinci yarısından itibaren birçok ülkede ticari faaliyetlerin artacağı, hatta belki de çok hızlanacağını bekleyebiliriz.
Türk parasının değeri ekonomi yönetimimizdeki en büyük problem olarak on yıllardır gündemimizde. Aslında temel olarak paramızın değerini de üretimimizin gücü belirliyor. Dolayısı ile içinde bulunduğumuz dönem şartlarında üretimimizin gücünü arttırırsak ekonomimizin en önemli problemini de çözmüş olacağımızın ayırdına varmamız gerekiyor. Bu bakış açısı ile değişen müşteri alışkanlıklarını iyi değerlendirecek olan Türk şirketlerinin özellikle AB’deki büyümeden pay kapma şansları mevcuttur. Bu hali ile geri dönüşün Türkiye için ana teması “Büyüyen Şirketler” olmalıdır.
Büyüyen şirketler için de en önemli sorun sürdürülebilirliktir. İlk hareketi düşük maliyetlerden almak mümkünken kısa süre içerisinde yaşanacak olan Uzak Doğu rekabetine karşı, hızlı ve esnek, kolay çalışılan, istikrarlı kalite, yüksek verim ve kesintisiz tedarik çözümlerini bulan firmalar sürdürülebilir büyümeyi yakalayacaktır. Bu dönemde 2020 boyunca elde ettiğimiz tecrübelerimizi doğru kullandığımız oranda büyüme kervanına katılabiliriz. Bu büyüme kervanında tek başına yol alanlardan çok tedarikçileri ile iş birliğini tercih edenlerin de avantajlı olacağını düşünmek gerekiyor. Bu noktada çarpıcı tanım; “Ego sisteminden ekosisteme giden yol” olarak özetlenebilir.
Başarılı olmak için başkalarının refahı da dönem gerekliliği olarak ön plana çıktığı için işimiz etrafındaki ekosistemi de en az kendi işimiz kadar gözetmek ve doğru planlamak durumundayız. Tedarikçilerimizin işleri iyi gitmiyorsa, bizim de doğruyu ve iyiyi yakalama imkanımızın olmadığını 2020 yılında tecrübe ettik bununla beraber ifade edilen bu ekosistem kavramının arkasında sosyal olarak romantik bir fikir yok, aksine sert bir iş mantığı bulunuyor. Ekosistemimizle birlikte müşteri davranışlarındaki değişiklikleri iş modelimiz ve sunduğumuz ürün/hizmet önermesine adapte edebilirsek uzun vadeli büyüme fırsatlarını konuşmaya başlayabiliriz.
Büyümede esas konu
Dönemin iş yönetimi üzerinde bıraktığı en önemli iz çalışanlar ile alakalıdır. Bu zamana kadar “önce müşteri” derken artık “önce çalışan, sonra müşteri” kavramının önem kazandığını anlamak gerekiyor. Bu bağlamda salgın sonrası büyüme döneminde iş liderlerinin çalışan değer akışını yeniden kurgulaması, yapının yetenek seviyesini de doğru belirlemesi gerekiyor. Sonuç olarak da tam zamanlı çalışanlar ve geçici çalışanları harmanlayan bir modelin benimsenmesinin önem kazanacağını düşünebiliriz.
Uzaktan çalışma ile ilgili yapılan anketlerde katılanların yüzde elli yedisi, yaşadıkları yerde fiziksel varlığı olmayan bir işveren için uzaktan çalışmaya istekli olduklarını söylüyor, bu fiziksel yer değiştirmeye açık olan oranın çok üzerinde bir düzey bu. Bununla paralel olarak uzaktan çalışmanın yaygınlaşması ve yeni yeteneklere duyulan dinamik ihtiyaç, şirketlerin gerektiğinde uzman ve deneyimli çalışanlara erişimlerini genişletmelerine veya daraltmalarına olanak tanıyan, isteğe bağlı esnek bir yetenek yönetim modeli ihtiyacını doğuruyor. Bu yeni yetenek yaklaşımını kurgularken eldeki potansiyeli verimli bir şekilde kullanıp, şirket içi yaratıcılığı arttırıp, yüksek vasıflı serbest çalışanların da büyümeye katkısını sağlamak amaçlardan biri haline geliyor. Bu şekli ile değişkenliklerin çok arttığı iş hayatında yüksek potansiyelli çekirdek işgücünün elde tutulmasına özen gösterirken ileriye dönük olarak daha küçük sabit kadrolarla büyüme yakalanması pek de şaşırtıcı bir formül olmayacaktır.
Her şeyden önce, dijital yetenek platformlarının çoğalması, şirketlerin serbest çalışanları işe alma konusunda deneyler yapmasına izin vererek, bu karma beceri edinme ve dağıtma modelini küresel ölçekte mümkün kılabilir. Türkiye’de de buna yönelik ciddi bir açık olduğunu değerlendirmek gerekiyor. Mevcut yetenek avcılığı yönteminin artık çağın dışında kaldığı ve uygulamada veriminin düştüğünü düşünürsek, dijital teknolojinin kullanıldığı yurtdışı örneklerinin başarılı uyarlamalarının Türkiye’de büyüme döneminde önemli platformlar haline geleceğini öngörebiliriz. Yüksek vasıflı serbest çalışanlara yönelik talebin büyüme ile orantılı olarak artacak olması ve gelecekte dijital yetenek platformlarını kullanmanın rekabet avantajı için temel bir kaynak olacağı gerçeğine rağmen, çok az şirket bu yeni çalışma düzenlemesinin potansiyelini fark etmiş durumda. Halbuki firmalar bu yolla kendilerini engelleyen kurum içi becerilerin eksikliğini telafi edebilir, rekabetçi bir büyüme ve dönüşüm sürecini daha kolay yönetebilirler.
İşletmeler, bu yeni eğilimin potansiyelinden nasıl yararlanabileceklerini kendilerine sormalıdırlar. Cevap, yüksek vasıflı serbest çalışanları kullanarak işin geleceği için organizasyonlarını yeniden inşa etmekte yatıyor. İş gücünün değerini en üst düzeye çıkarmak için aşağıdaki adımlar uygulanabilir:
- Çalışan değer teklifi yeniden düşünülmelidir. Her seviyedeki çalışanların yeni yetenek yönetiminden nasıl yararlanabileceklerini anlamaları önemlidir.
- İşin tamamı ayrı bileşenler halinde yeniden tanımlanmalıdır. Hangi işlerin iç kaynakla yönetileceği hangilerinin dış kaynak kullanılarak yönetileceği yönetim tarafından büyüme planı doğrultusunda netleştirilmelidir.
- Kuruluştaki yetenekler tekrar değerlendirilmelidir. Bu kapsamda tam zamanlı çalışanların kullanılmayan yetkinliklerinden yararlanılmalıdır, çalışanların kendileri için en anlamlı ve heyecan verici olan işleri yapmalarına fırsat verilmelidir.
- Büyüme önünde engel olan kurumsal politikalar ve süreçler gözden geçirilmelidir. Çalışanların da geçici yetenekleri yapıya entegre etmesi bu yolla kolaylaştırılmalıdır.
Belirsiz ve hızla değişen bir dünyaya ayak uydurmak isteyen işletmeler, en yeni ve etkili becerilere ihtiyaç duymalıdırlar. Büyümeyi tetikleyecek en önemli değeri ortaya koymak için iş modeli yeniden kurgulanırken yeni yetenek yönetim modeli, şirketlerin doğru kişileri doğru zamanda doğru yere yerleştirmesine olanak tanıması nedeni ile bu ihtiyacı karşılayacak en önemli dönüşümlerden biri olacaktır.
Gerçeklik Anları 