Nasıl batırdık?

Büyük başarılarda herkes kendi payını göstermek için ileri atılırken, hatalar felaketlere dönüştüğünde kimse sorumluluğu almak istemez, genelde herkes suçu birbirinin üzerine atar. Sorumlu insanlarda da anlayış bu şekilde yerleşik hale gelince, hatalardan ders almak gibi tarihi fırsatlar bir kenara itilir ve ileride ortaya çıkacak olan başarısızlıklar öncekilerin üzerine çöken cehalet yüzünden tekrar eder durur.

Dünya tarihinin bir parçası olan askeri tarih de bu açıdan benzer örnekleri bize aktarıyor. Konu savaş ve ölüm-kalım olması nedeni ile de hataların sonuçları çok ağır olabiliyor. Buna örnek verebileceğim çok değerli bir çalışmayı okuma şansına sahip oldum. Kitabın ismi: “TCG Kocatepe nasıl battı, bir akıl tutulması”. Yazarı o dönem TCG Kocatepe’nin Savaş Harekât Merkezi subayı olan Özhan Bakkalbaşıoğlu. Emekli Amiral Cem Gürdeniz’in mükemmel sunuş yazısı ile başlayan kitap aslında filmlere konu olabilecek bir içeriğe sahip.

Kitap Kıbrıs barış harekâtı esnasında Türk uçaklarının üç Türk savaş gemisine Yunan gemisi olduklarını varsayıp saldırması ve ikisini yaralayıp birini batırmasına yol açan süreci, sebepleri ve sonuçları anlatan çok değerli bilgiler içeriyor. Kitabı okurken iş hayatımızda da muazzzam başarıları ballandıra ballandıra anlatmaktan çok, sorunlar ve hataları tartışıp, iyileştirmeye yol açacak şekilde yol almanın gerekliliğini sorguladım. Dolayısı ile kitabı sadece askeri tarih okuması olarak görmedim, içeriği iş yönetiminden ülke yönetimine kadar her türlü karar mekanizmasına katkı sağlayabilecek bir kaynak olarak değerlendirmek mümkün.

Ne Olmuştu?

Rum ve Türk nüfusun yaşadığı Kıbrıs’ın 1878 yılında Osmanlı tarafından İngilitere’ye verilmesi sonrasında adanın İngilizler tarafından kolonileştirilmeye başlanması ile ada halkı arasında çatışmalar baş gösteriyor. Süreç 1960 yılında Kıbrıs Cumhuriyeti’ne evrilse de Rumların Enosis kapsamında adayı Yunanistan’la birleştirme hedefi sebebi ile iki toplumlu Cumhuriyet projesi çöküyor. Türk nüfusa yönelik yıldırma ve baskı neticesinde yaşanan katliamlar Türkiye’nin garantör devlet olarak adaya müdahalesini zorunlu kılıyor. Haziran 1964’de adaya müdahale için yola çıkan Türk askerleri ABD Başkanı Johnson’un İsmet İnönü’ye yazdığı onur kırıcı mektup neticesinde geri dönüyor. Ancak bir başka gerçeklik var ki aslında Türk ordusu çıkarma için yeterli hazırlığa sahip değildir. 1974 yılına kadar bu yönde hazırlıklar tüm hızı ile devam ediyor. Türkiye süreç içerisinde kendi çıkarma gemilerini hazır hale getiriyor, harekat için özel yetiştirilmiş deniz piyade birliklerini oluşturup eğitiyor.

Adadaki EOKA örgütünün lideri Nikos Sampson  Yunanistan’daki Cunta Hükûmeti’nin de desteği ile 15 Temmuz 1974’te Kıbrıs Cumhurbaşkanı Makarios’a karşı Rum Millî Muhafız Güçleri ile darbe yapıp ‘Ulusal Kurtuluş Hükûmeti’ kurarak Kıbrıs Yunan Cumhuriyeti’ni  ilan ediyor, bu sürecin çok hızlı bir biçimde Yunanistan ile birleşmeye gideceği ve adadaki Türk nüfusun ortadan kaldırılacağını gören Türkiye darbenin akabinde diplomatik girişimleri yürütürken paralelinde 120 saat gibi rekor bir sürede çıkarma hazırlıklarını tamamlıyor, diplomatik görüşmelerin başarısız olması ile birlikte Kıbrıs Barış Harekatı başlıyor.

Dünya askeri tarihine geçen yeni konseptler harekatın başlangıcında başarı ile sergileniyor. Vakitten kazanmak için çıkarma birlikleri adaya intikal esnasında ana gemilerden çıkarma gemilerine aktarılıyor. Çıkarma çok dar bir sahile sıfır kayıpla yapılıyor bu arada 70 helikopterlik uçar birlik adaya iniyor ve hava indirme birlikleri de düşman hatlarının arkasına zayiatsız sarkıyor.  Ani baskınla karşılaşan Rum kuvvetleri başarılı çıkarma sayesinde zırhlı birliklerinin devreye girmesi ile ağır kayıplara uğruyor ve Türk kuvvetleri çok hızlı bir şekilde adada ilerlemeye başlıyor. Bu hız zaman zaman birlikler arasındaki iletişim ve eşgüdümü bozsa da harekatta büyük bir başarı sağlanıyor.

Harekatın ilk aşamalarındaki bu başarılar esnasında Yunan devletinin Rodos’tan Kıbrıs’a doğru takviye kuvvetlerle yüklü bir konvoy çıkardığı istihbaratı Türk karargahına ulaşınca hatalar zinciri başlıyor. ABD’nin adadaki hızlı Türk ilerleyişini durdurmak için böyle bir istihbaratı sızdırmış olabileceği ya da radar karıştırmaları yapmış olabileceği sonraki süreçlerde iddia edilse de kanıtlanmamış olasılık olarak ortada dururken Türk karargahının bu istihbarat üzerine aşırı odaklanması üzerine teyit edilmemiş keşif raporları ile hayali bir askeri konvoyun Kıbrıs’a doğru yol aldığı zihinlerde kesinleşmiş bilgi haline dönüşüyor. Bu noktadan sonra aralarında TCG Kocatepe’nin de bulunduğu Türk donanmasından 3 muhribe Yunan konvoyunu bulup yok etmesi emri verilirken, ayrı olarak Türk savaş uçaklarına da aynı anda, aynı talimat veriliyor. Geniş bir deniz alanının çatışma sahası olarak her türlü deniz aracına kapatılması ile alandan çıkmak için rota değiştiren ticari gemiler de radarlarda göründüğü için hayali konvoy kıyı radarlarında bir görünüp bir kayboluyor. Netice itibarı ile çelişkili raporlara rağmen Türk uçakları Yunan gemilerini arayan Tük muhriplerine Yunan askeri konvoyu varsayımı ile saldırı başlatıyor. Harekâttaki eşgüdüm bozukluğu gemilerle uçakların iletişimini engelliyor, gemilerin görsel uyarıları ve telsiz kanalından pilotlara ulaşmaları Rum aldatmacası olarak değerlendirilerek 5 saat boyunca 86 uçakla 3 defa saldırı yapılıyor ve nihayetinde Kocatepe, mürettebatının gemiyi terkinden ve son saldırıdan birkaç saat sonra infilak ederek batıyor.

Günlerce can botlarında açık deniz fırtınasında yaşam mücadelesi veren gemi mürettebatı saldırı esnasında ve sonrasında 54 şehit vermiş halde kurtarılıyor ve Türkiye’ye geri dönüyor.

Ana problem nedir?

İnsanın içinde bulunduğu tüm işlerde hata yapılabilir. Hele ki savaş ortamında yüksek stres, belirsizlikler ve kayıp korkusu hata yapma riskini arttırır. Kurumdan bağımsız olarak yönetim kadrosunun hata yapma konusunda yönettiği yapıya yerleştirmesi gereken bir kavram vardır ki bu o yapıyı korur ve geliştirir. O da sorunları ortaya koyup, onlardan çıkarım yapıp iyileştirmelere kaynak yaratılmasıdır.

Hatalar sonuçları ağır olsa bile çok değerli fırsatlardır, sadece tekrar edilmemeleri gerekir, o nedenle üstlerinin örtülmesi hatalardan daha büyük kayıplara yol açar ve bunu yapanların sorumluluğu da katlanarak artar.

Anlaşılan o ki TCG Kocatepe olayında yapılan hata utanç vesilesi sayılmış, Kıbrıs harekâtını gölgeleyeceği ve belki de kurumsal kimliğin yıpranacağı düşünülmüş. Sorumluluk sahibi kişiler de suçu birbirlerinin üzerine atarak kendilerini felaketin dışında tutmaya çalışmışlar. Aslında bu şekli ile yapı içerisinde daha büyük bir hasar oluşmuş kurumsal kimlik de daha fazla zarar görmüştür. Tüm bu olanların da aslında iş hayatında da sıkça rastladığımız kuruma yapışmış kültürel sorunlar olduğunu düşünmek mümkün.

Kitap’ta anlatıldığı şekli ile olayla ilgili raporlar tutulmuş, bunlar üst makamlara iletilmiş, harekâtın başarısına gölge düşmemesi amacı ile de geminin kaybı bir sene sonra kamuoyuna açıklanmış olmasına rağmen hatalar zinciri muğlak bırakılmış, kurumlar/sorumlular birbirlerini suçlamış ve konunun üzeri kapatılmış.

Bu hali ile denilebilir ki olaydan bunca sene sonra ana problem, bu felakete yol açan karar ve uygulamalar değil, bu karar ve uygulamaların tartışılmamış ve bir daha tekrar edilmemesi için derslerin çıkarılmamış olmasıdır.

Askeri bir olaydan çıkan sivil dersler

Kitap roman tadında başlıyor, yazar bahriyeye girişini, Deniz Lisesi ve Deniz Harp Okulu yıllarını, TCG Kocatepe’de görev alışını anlattıktan sonra Kıbrıs Barış Harekâtı ile detaylı bilgiler veriyor ve 21 Temmuz 1974 günü ve sonrasında yaşananları gemiden kurutulanların anlattıkları ile birleştirerek aktarıyor. Can sallarındaki yaşam mücadelesi, kurtulduktan sonra karargâhta yaşanılanlar, soruşturma safhası, harekâtın analizi vb gibi sivillerin ilk kez öğreneceği bilgiler veren kitap, saldırıya katılan pilotların şüphelerine ve duygularına da yer veriyor.  Ana konu her ne kadar büyük bir hata üzerine olsa da kitapta ordumuz hakkında bilmediğimiz çok gurur verici aktarımlar da mevcut. Toplum tarihimizde karanlıkta kalan ve unutulması istenen bu olayın detaylarını anlatması bakımından tavsiye edebileceğim değerli bir kitap. Umarım film/dizi sektörünün de bir şekilde dikkatini çeker.

Kitabı okurken birtakım notlar aldım. Her ne kadar konu askeri tarihle alakalı olsa da bu notlar benim açımdan doğal olarak insan ve iş yönetimi üzerine yoğunlaştı.

Bu bakış açısı ile kendime çıkardığım dersleri aşağıdaki şekli ile sıralayabilirim

1.Yeterli veri olmadan acele karar almak, varsayımlar, yönlendirmeler.

Çağımız veri üzerine dönüyor. Gerek bireysel gerek iş yaşamımızda bu açıdan verilerin toplanması ve doğru değerlendirilmesi hayati önemde. Bunu iyi yapamadığımız durumlarda yaşamsal sorunlarla karşılaşmamız işten değil.

Yöneten açısından ortamın, kitlenin duygu seviyesinden çıkmadan acele kararlar alıp uygulamak bizim toplumsal kültürümüz açısından en riskli alan. Özellikle önemli olaylarda bu durumu göz ardı etmemek gerekiyor.

Bazı durumlarda kişisel ajandalar karar alıcıları yönlendirebiliyor. Israrlı ve acele karar almaya yönelik yönlendirmelerin farkında olabilmek için algıların açık olması, faklı görüş ve bakış açılarının değerlendirmeye girmesini hatırlamak gerekiyor.

Son olarak; varsayımlar her zaman yüksek risk içerir, çoğu zaman önyargılarla doludur ve zihni bulanıklaştırır. Veriler yerine varsayımların kararları etkilediğini fark ettiğimiz anda çok yönlü tartışma ve geri bildirimlere kulak vermek gerekir. Doğru kararı destekleyecek kanıtlar mutlaka vardır, bulunamıyorsa varsayımlar bir kenara bırakılmalıdır.

2.İletişim problemleri

Sadece bizim toplumumuza ait bir konu değil iletişim konusu, yabancı toplumlarda da çok büyük sıkıntı yaratan bir husus. Dolayısı ile insan olarak her ne kadar konuşmak gibi üstün bir becerimiz olsa da bu iletişimin en önemli problemimiz olduğunu değiştirmiyor. Doğru ve kesintisiz iletişim tüm işlerde birinci kural. Kulaktan kulağa değil, direkt, sade ve açık iletişim her işte garanti altına alınması gereken bir kural. Teknoloji geliştikçe iletişim becerilerinin geride kalmamasına da dikkat etmek gerekiyor.

3.Zafer ve başarı körlüğü, kim başardı hırsı

Kıbrıs Barış Harekatının ilk safhasındaki başarıyı anlaşılan harekâtı planlayanlar dahil beklemiyordu. Bu kanımca ilk safhada büyük bir güven ve zafer duygusuna dönüştü. Bu aşamada harekatın yönetiminin Adana’dan Ankara’ya çekilmesi kuvvet komutanlıkları arasında yeni bir zafer ve başarı hikâyesi yakalama yarışını tetikledi diye algılıyorum. Bu hali ile iki kuvvet ortak harekât yerine kendi kulvarlarında başarıyı kovalamaya ve diğerinin ne yaptığı ile ilgilenmemeye başlıyor ve felaket bununla tetikleniyor.

Elbette başarıları kutlayacağız, kendi payımızı sorgulayacağız ve zaferlerden övüneceğiz ama bunların hepsi netice alınınca olmalıdır. İş yaşamında iyi başlayan çok konunun kötü neticelendiğini ya da bunun tersini yaşadığım için, sonuç almadan bu tip heves ve duyguların hâkim hale geçmesini önlemek gerektiğini ve işi yapı içerisinde yarışa çevirmenin doğru olmadığını düşünüyorum. Netice itibarı ile başarı elde edildiğinde ve sonuçları paylaşıldığında zihinlerde mutluluğu yaratarak yerleşiyor.

Kitapta akıl tutulmasının zirvesinin kuvvet komutanlarının o zamanki Genelkurmay başkanı ile yaptıkları görüşmeden sonra olduğunu yazıyor. Benim anladığım üst komuta kuvvetler arasında rekabete yol açacak şekilde başarı arzusunu baskıya çeviriyor. Bu da harekatın eşgüdümüne zarar veriyor ve kuvvetlerin birbirinden bağımsız hareketine sebep oluyor.

Yönetim anlayışı olarak farklı tarafları birbiri ile yarıştırmak hatta daha ileri gidip birbirine kırdırmak iş hayatında benim çok şahit olduğum ama faydasından çok zararının olduğu eski ve başarısız bir yöntemdir. İşbirliği ve uyumun teşvik edildiği yapılarda ise odak iç çatışma yerine rakip ve rekabet üzerinde olduğu için hızlı gelişme ve başarılar elde edilir.

4.Yerinden yönetim yerine merkezi/uzaktan yönetim.

Çıkarma harekât yönetimi Adana’da başlamış ardından Genelkurmay devreye girmiş ve karargâh merkeze taşınmış. Büyük taarruzda Türk ordularının başkomutanının ve karargâhının harekatın ortasında olduğu ve bu sayede çok büyük bir zafer kazandığımız Kıbrıs harekâtı döneminde göz ardı edilmiş gibi görünüyor.

Bir problem yakın odak ile çözülür. Hele de iletişim imkanlarının kısıtlı olduğu bir ortamda uzaktan yönetim kitleyi hantallaştırır, bürokrasi durumu kontrol altına alır. Hızlı ve kesin karar ihtiyacı, inisiyatif alma fırsatları kaybolur.  

Bu nedenle özellikle büyük kurumsal yapılarda merkezi satınalma, merkezi R&D, pazarlama gibi kavramların kurum esnekliğini azaltıp başarı şansını yok ettiğini düşünürüm. Merkezi yapılarda en üstteki kişi odak çapı büyük olması nedeni ile konuya hâkim değildir. Bu hali ile gelişmelerin seyrinden bağımsız araya girip hedefleri belirlemeye çalıştığı noktada başarısızlıkları ve kayıpları kendi elleri ile getirir.

5.Acil durum / kriz anı yönetimi, önceliklendirmeler

Her şey yolunda giderken, planları uygulamak kolay ve keyiflidir. Ancak türlü değişkenlerin planı bozabileceği ortamda beklenmeyen krizin ortasına düşmek günümüz dünyasında artık genel kabul görmüş bir durumdur. Bu nedenle acil durum ve kriz yönetimi ile ilgili kasların çalışıyor olması önemlidir.

Tüm riskleri kestirip ona göre tedbir planlamak mümkün değildir ancak kriz ortamında neyin nasıl yapılacağını, organizasyondaki koordinasyonunun nasıl işleyeceğini, kriz anında önceliklendirmelerin nasıl yapılacağı ve bunların nasıl değişken halde tutulacağını planlayan ve çalışan yapılarda acil durumlar konudan bağımsız olarak daha az hata ve kayıpla yönetilir.

2020 yılından sonra iş yapış tarzımızda da bunu gözetmek durumundayız. Bu açıdan stratejik planlar yerine senaryolarla yönetim yapıya direnç katacaktır.  Bunun bir sonraki aşamasının da iş konuları üzerine savaş oyunları oynamak olduğunu belirtmem lazım, böyle bir yapısal kurgunun çok büyük gelişim fırsatları yaratacağını söyleyebilirim.

Kitapta bununla ilgili çok başarılı bir örnek var, TCG Kocatepe’nin o dönemki komutanı olan Güven Erkaya, harekât başlamadan önce iki önemli konu ile ilgili gemi mürettebatının eğitim/tatbikat yapmasını istiyor.

Kocatepe denizaltı savaşı için donanımı olan ama hava saldırısına karşı yeterli silah sistemleri olmayan bir gemi ancak geminin komutanı harekât esnasında Yunan uçaklarının taarruzu ile karşılaşma olursa mevcut imkanlarla nasıl savunma yapılacağının tatbikatının yapılmasını istiyor. Bunun dışında en kötü senaryoda geminin bir şekilde terk edilmesi durumunda bunun düzen içerisinde yapılmasını sağlama almak için gemi terk tatbikatı yaptırıyor ve sonrasında harekata katılıyor. Bu iki hazırlık da yaşanan olayda can kayıplarının daha fazla olmasının önüne geçiyor.

6.Hedef ve amacın iyi tarif edilmesi, hedef tarifinin alt kadronun inisiyatifine bırakılmaması

İster askeri ister sivil kurum olsun, kurumun tepe yönetiminin verdiği kararlar ve gösterdiği hedefler herkesi etkiler. Hedef ve kararlar gerçekçi, uygulanabilir olmalı ama aynı zamanda anlaşılabilir, sade, açık bir şekilde ifade edilmelidir. Hangi konuların inisiyatife kaldığı da alt kadro tarafından net bir şekilde anlaşılmış olmalıdır. Tüm bunlar yapılıyor olsa bile alt kadrolarda hedef ve kararlara yönelik geribildirim kanalının açık tutulması gerekir. Bu geribildirimi yapma konusunda da yapıda kimsenin bir korkusu olmamalıdır.

İşin detayını etkileyecek olan ana hedef muğlak bırakılır ve alt kadrodan bunu belirlemek için inisiyatif beklenirse, yapıda dış problemler yerine iç problemlere odaklanma ve hatta birbirine zarar verme durumu ortaya çıkabilir.

7.Her kademede göreve layık olanların ve konularda tecrübesi olanların kullanılması

İnsan sosyal bir varlık, dolayısı konudan bağımsız olarak iş birliğini iyi beceren birliktelikler oluşturup, ayakta kalma becerisi gösteriyor. Bunu yapamayanlar kaybolup gidiyor. Buna modern terimde takım çalışması diyoruz. Aslında kurum olarak insanlar bir yapı meydana getiriyorlar ve tıpkı vücudu ortaya çıkaran organlar gibi birbiri ile uyumlu çalışmaya ihtiyaç duyuyorlar. Yapıda bir veya birden fazla organ işlevini yerine getiremiyorsa vücut yapması gerekeni yapamıyor hatta hasar görebiliyor. Buna benzer şekilde bir kurumda da kademeden bağımsız olarak herkesin göreve layık olanlardan seçilmesi, sorumluluğunu iyi bir şekilde yerine getirmesi gerekiyor ki başarı daha kolay elde edilsin. Bu açıdan en üst kademeden en aşağıya kadar politik ajandaların, kişisel çıkarların bir kenara bırakıldığı liyakatın önde olduğu, bilginin birikerek doğru kullanıldığı adil yapıların peşinde koşmak gerekiyor.

8.Talimat verilir ve yapılır ama talimat alanın da görüşünün dikkate alınması gerekir. Geribildirim mutlaka sorgulanmalıdır.

Yönetim kademelerinde ister istemez egolar yükselir. Ancak şişen ego kurumun kendinden ibaret olduğunu düşünmeye başladığında körleşmeye başlar, hatta yönlendirmelere de açık hale gelir ki bu noktada yapı için zararlıya dönüşür.

Alt kademelerin özellikle kritik konularda görüşünün alınması yöneticinin saplantılardan kurtulmasını ve sağlıklı kararlar vermesini, hatta yeni bakış açıları kazanmasını sağlar. Bunu yapan yönetici de düşünülenin aksine daha fazla saygı görür.

9.Organizasyonun başı tüm birimlerden haberdar olmalıdır

Kademesinden bağımsız bir organizasyonu yöneten kişinin işin nasıl yapıldığı ile ilgili bilgisinin olması gerekir. Bu açıdan birlikte çalıştığı insanları da derinlemesine anlamalı ve tanımalıdır. Yapı büyüdükçe bunu gerçekleştirmek zor olabilir ama o durumlarda bile tüm yapı hakkında bilgisi olmalıdır. Bunun için kendine ve yapıya uygun bir kurguyu işletmesi gerekir. Burada bahsettiğim mikro yönetim değildir aksine yapının zayıf ve güçlü yönlerini anlamaya çalışmak için çabalamaktır. Kriz anlarında, acil durumlarda bu özellik yapıya çok fayda sağlayacaktır.

Kısacası bir satranç tahtasındaki gibi kiminle neyi nasıl yapacağını iyi bilecek kadar organizasyona hâkim olmak gereklidir. Yeni görev almış bir yönetici için de bu değişmez, yapının özelliğine göre kendine belirleyeceği bir sürede bu beceriyi sağlamaya çalışmalıdır.

10.Sorun odaklı yapıya dönüşmek

Sorunlar açıkça tartışılmalı, kimse sorunları dile getiriyor diye suçlanmamalıdır, aksine yapı sorunları bulma ve çözüm üretme odaklı hale gelmelidir. Böyle yapıların yaratıcılığının artacağına şüphe yoktur.

Devamlı savunma, mazeret bulma ve suçu/sorumluluğu başkasına atma alışkanlığı olan birimler/kişilerle devam etmek yapıya ve geleceğe zarar verir. Bu nedenle bu yaklaşımdan vazgeçmeyen kişilerle yolların ayrılması gerekir. Böyle bir anlayışın yerleşmesi için de üst yapının bu bakış açısına sahip olması zorunluluktur.

11.Teknik yetersizliklerin giderilmesi

İşin içeriğinden bağımsız olarak her konuda ve yapıda teknik yetersizlikler ortaya çıkabilir. TCG Kocatepe olayında da radar ve keşif yeteneklerinde sorun olduğu için yanılgı büyümüş belirsizlik artmış ve hataya sebep olmuştur.

Bu nedenle işin gereklerine göre ihtiyaç duyulan teknik becerilerin takibi, yetersizliklerin giderilmesi yönetimin sorumluluğundadır. Bu yetersizlikler acil durum anında belirsizlik yaratıyorsa varsayımlar üzerine kararlar alınmamalı, kanıtlara dayalı kararlar aranmalıdır. Sonrasında bu açıklar derhal giderilmelidir.

Çok önemli bir yönetsel soru

Devletlerin, kuruluşların ve hatta insanların yaptıkları hataların farkına varıp, onlarla yüzleşmesi ve bunlardan ders alması gerekir. Bu kavram bir süredir iş dünyasında da yer buluyor. Özellikle “trystorming” denilen yani deneme ve hata yapmaktan çekinmeyen kurgular tereddütsüz uygulandığı için çok hızlı gelişen ve başarıya ulaşan örnekler mevcut.

Benzer şekilde çevik organizasyonlarda da iş fikirlerinin hızlıca test edilip, hataların ve eksikliklerin düzeltildiği örnekleri görmekteyiz. Dijital yeteneklerdeki gelişmeler de bu yönde yapılara önemli imkanlar sunuyor.

Hatalardan ders almayı sistematik bir yönetsel araç olarak kullanmak amacı ile “nasıl batırdık” sorusuna cevap ve çözüm arayan toplantılar bu açıdan iyi bir yöntem olarak durmaktadır. Ancak genelde ciddi yönetsel hataları içeren tartışmalar şirket içi politik ortama uygun düşmeyeceğinden bu önerme birçok yönetici tarafından pek dikkate alınmaz. Ama bu yapılmadığı sürece de tüm sorunlar her konuda, her yerde uç vermeye devam eder ve ciddi/ağır sonuçlar yaratır. Öğrenemeyen organizasyon olmanın bedelleri de zaman içinde ortaya çıkar.