2020 ila 2030 arası için “sakinlikten önceki fırtına” deyimi batı kaynaklı yayınlarda kullanılmaya başladı. 2020’yi oldukça zorlaştıran salgın dışında küresel ticaret savaşları, paralelinde devletler arasında yeniden şekillenen ve iyice karmaşıklaşan yeni politik ve ekonomik ittifaklar, tahmin edilmez hükümet değişiklikleri ve bunların aldığı kararlar, yeni teknolojik atılımlar vb gibi baş döndürücü şekilde ortaya çıkan gelişmeler sonucunda dünyamızın içine düştüğü karmaşadan çıkış için yeni bir düzen bulmaya çalıştığını düşünmeden edemiyoruz. Bu nedenle sakinlikten önceki fırtınanın tam ortasındayız denilebilir. İste bu ortamda sağ salim bir seyir yapabilmek ve fırtınadan sonraki sakinliğe ulaşmak için insanın becerileri ve limitleri zorlanacaktır. Bu da ancak insan yaratıcılığını arttırmak ile mümkün olacaktır. İnsan yaratıcılığını arttırmak için çaba sarf etmeyen her türlü organizasyon; ister devlet olsun, ister endüstriyel/ticari bir yapı, dijitalleşen ve hızlanan dünya şartlarında yenilgiler ve kayıplarla karşılaşacağını kabul etmek durumundadır.
Böyle bir tespit yaptıktan sonra ve yaratıcılığı arttırmak için bir önerme yapmadan önce Avrupa’da inovasyon seviyelerinin ne durumda olduğuna ve Türkiye’nin de bu tablodaki yerine bakmakta yarar var.
Avrupa Komisyonunun 2020 Inovasyon karnesi ile ilgili yayını bize bu konuda iyi bir fikir veriyor. Buna göre İskandinav ülkeleri ilk sıraları almakta. Rapora göre Luxemburg ve Hollanda bu ülkeleri izliyor. Isveç de Iskandinav ülkeler içerisinde en inovatif ülke olarak öne çıkıyor.
Raporda Avrupa ülkeleri ortalama inovasyon seviyesi endeks olarak 100 puan olarak belirlenmiş durumdayken buna göre İsveç’in seviyesi 140 puan olarak raporlanmış, aynı şekilde Almanya 119 puanken Türkiye 62 puanla orta seviyede bir inovasyon skoruna sahip.
Isveç’in çok başarılı araştırma sistemleri mevcut, firmalara inovasyonu kolaylaştıracak ortam sağlama konusunda da çok ilerideler ancak inovasyonu satışa çevirmek konusunda Avrupa ortalamasının altındalar. Almanya ise firma yatırımları, buluşcular ve bunların birbirleri ile bağlantıları konusunda güçlü. Teşvik edici araştırma sistemleri, insan kaynağı ve inovasyon dostu ortam konuları zayıf noktaları.
Konu Türkiye’ye gelince araştırma geliştirme dışı inovasyon konularında yani üründen çok süreç ve pazarlama inovasyonu konularında orta ve küçük büyüklükteki şirketler aktif durumda iken teşvik edici inovasyon sistemleri eksikliği en büyük problem olarak öne çıkıyor. Tasarım uygulamaları, marka oluşturma, bilgi ve know how birikimi konusunda da Türkiye ciddi sorunlar yaşıyor.
Türkiye’nin devlet politikaları her ne kadar görünürde inovasyona yönelik teşvikler içerse de uygulamada çok büyük eksiklikler ve genel olarak tasarlanmış ve uygulamaya konmuş bir sanayi ve büyüme programı olmaması nedeni ile mevcut uygulamalar ve teşvikler amaçlanan faydayı yaratmakta yeterli olmuyor. Bunun dışında eğitim sistemimiz ve firmalarımızda yerleşik yönetim kültürümüz de genel olarak yaratıcı fikir ve uygulamalara oldukça uzak.
Ancak devlet politikası bu konuda etkin olmasa ve kültürel altyapımızda engellerimiz olsa da yöneticilerin sorumlu oldukları organizasyonlarda bu konu üzerinde akıl yürütmeleri gerekiyor. Küresel anlamda hızlanan rekabet şartlarına ayak uydurmak ve özellikle Covid 19 sonrasının yeni ortamında çalışan yaratıcılığını arttırmak, bu şekilde de inovasyon ile ayakta kalmaya çalışmak ana gündemlerden biri olacak gibi görünüyor, istesek de istemesek de.
Çözüm eski bir doktrinde saklı.
Konu yönetim olunca bizden önce yaşayan insanların yöntemlerini de gözden geçirerek çağa uygun hale getirmenin çok hızlı netice verdiğini düşünenlerdenim. Her ne kadar teknolojimiz ve vizyonumuz değişse de insan yönetiminin ana kuralları çok fazla değişmiyor. Bu nedenle tarihte başarısı ispatlanmış yönetsel bir yaklaşımı incelemek doğru olacaktır.
Bu yaklaşımın temeli aslında kuşaklar arası farklılıklar olduğu tezinin geçerliliğini de sorgulamaya sebep oluyor. Son 10 senedir y ve z kuşaklarının özellikleri ile ilgili çok şey yazılıp çizildi. Ancak bu yazılıp çizilenler arasında bazı doğru tespitler olsa bile bu kategoriler doğrultusunda insan yönetmek başarıyı garantilemeyip, sonuçta da icraya yönelik bir fikir vermemektedir. Öte yandan askeri organizasyonlar tamamı ile insan yönetimine dayanmak zorunda olmalarına ve esas konunun ölüm kalım gibi çok net bir sonucu olmasına rağmen kuşak kategorizasyonuna göre organize olmuyorlar, ama yine de askeri organizasyonlar yüksek performanslı kuruluş olarak varlığını sürdürebiliyorlar. Bu da kuşak farklılıklarına yönelik yaklaşımların ve bu yaklaşım ve tespitler doğrultusunda “yapılacaklar/yapılmayacaklar” listelerinin yönetim için doğru sonuçları verip vermeyeceği konusunda soru işaretleri yaratıyor.
Küresel ve yerel çaptaki dinamik ve belirsiz ortamın işletmelerin yönetimi için çok büyük zorluklar yaratmaya başlaması ile birlikte yönetim araştırmaları, uzun süredir yüksek performanslı kuruluşlarda kullanılan esnek yönetim kavramlarını ve yönetim metodlarını incelemektedir. Bunun için de askeri organizasyonların işleyişleri iyi bir kaynaktır. Bu şekli ile biraz araştırınca yöneticilerin uygulamada çok işine yarayacak bir kavramın 1800’lerin başından beri başarılı askeri organizasyonların doktrini haline geldiği sonucuna varmak mümkün oluyor.
Kökeni Almanya olan bahse konu doktrinin orijinal ismi Auftragstaktik, bu kavramda üst bir emir/talimat verir ve hedef gösterir ancak bu emirin/talimatın nasıl yerine getirileceği, hedefe hangi yöntemle ulaşılacağı gibi detaylara girmez. Doktrinde emirler/talimatlar da genellikle detaylı değildir ve yazılı prosedürlere körü körüne bağlı kalınmaz. Böylece üstlerin operasyonel/taktik detaylarda boğulmasının önüne geçilir ve astların inisiyatif alması kolaylaşır. Çatışma ortamında çok hızlı ve tahmin edilmez değişkenliklerin olması nedeni ile sahada ani kararlar alınıp uygulanması gerektiği için doktrin çok işe yarar ve insan yaratıcılığını en üst noktaya çıkarır. Tabii bu, emri verenin astını hiç denetlemeyeceği, ona hiç karışmayacağı veya hiç detaylı emir vermeyeceği anlamına gelmez.
Askeri organizasyonlardaki Prusya ekolünün temeli buna dayanır, Almanya’nın Napolyon savaşlarında ve sonrasındaki büyük çaplı savaşlardaki hızlı başarıları buna dayanır. Aynı şekilde Normandiya çıkarması sonrasında Amerikalı General Patton’un da ABD ordusunun genel doktirininin dışına çıkıp bu doktrine uygun yönetim sergilediği ve çok hızlı neticeler aldığı bilinir. Nitekim ABD ordusu 1990’lar ile birlikte bu doktrini kabul edip buna göre re-organize olmuştur. Son dönem Osmanlı subayları da bu doktrinle yetişmiştir. Atatürk de “Zabit ve kumandan ile hasbıhal” adlı kitabında bu konu üzerinde özellikle durur. Türkiye Cumhuriyeti’nin ilk 15 senesindeki başarısının da temelinde bu doktrine uygun yönetim tarzı bulunduğunu söylemek yanlış olmaz.
Askeri kökenli olmasına rağmen bu doktrin endüstriyel veya ticari bir yapıda da gayet başarılı bir şekilde kullanılabilir. Bu doktrine uygun yönetim sergilemeye çalışan birinin yönetim anlayışında, her hal ve şartta yazılı metin ve prosedürleri değişmez kabul edip bunlara uymaya çalışmak yoktur. Aksine hedef ve çerçevesi amir tarafından belirlenmiş görev ile çalışanın kişisel sorumluluk duygusu güçlenir. Bununla birlikte amir görevin yürütülmesinde hataların ortaya çıkmasını kabul etmeye istekli olmalıdır. Ancak böyle bir hoşgörünün firmanın/organizasyonun gereksiz yere riske atılmasını/zarara sokulmasını önlemek üzere sınırları vardır. Bu kapsamdaki yönetim ve liderlik konsepti, katılım ve motivasyon, karmaşıklığı azaltma, karşılıklı öğrenme gibi özellikleri içerir. Kavramın tüm hiyerarşi düzeylerine uygulanması uyumla birlikte başarıyı arttırır. Ortak amaç, tüm hiyerarşi seviyeleri için kapsayıcı bir çerçeve olarak çalışırken, yapı içerisindeki tüm liderlerin aynı anda bu amaca odaklanmaları durumsal değişikliklere hızlı bir şekilde adapte olmayı sağlar.
Askeri organizasyonlardaki katı disiplin ortamı ile sivil iş organizasyonlarının birbirine karıştırılmaması gerektiği, askeri organizasyonda başarı ile uygulanan bir kavramın firma bünyesine uymayacağı düşünülebilir. Ancak konu insan yönetimi olunca başarılı uygulamaların bir başka bünyede uygun değişikliklerle nasıl uygulanacağı, yönetsel kavrama ve uygulama azmi ile birleşerek üzerine çalışılması gereken bir kavram haline geliyor. Yöneticilerin bu fikri temel üzerinde, iş ortamının şartlarına uyarlayarak doktrini deneme-yanılma yöntemi ile uygulamaları, içinde bulunduğumuz fırtınadaki seyri kolaylaştıracak yaratıcı kadroları bulmaya fayda sağlayacaktır.
Gerçeklik Anları 