Dünyamızı yönetenlerin yarattıkları kestirilmesi zor, bazen komik ve saçma, bazen de can sıkıcı gündemler sonucunda ani değişikliklerin yeni normal olduğu bir ortamda işimizi yönetebilmek ve başarılı olabilmek için; hızlı, basit, kullanışlı, kesin sonuçlu ve esnek yöntem ve uygulamalara ihtiyaç duymaktayız. Bu şartlar altında uygulama odaklı deneme-yanılma-düzeltme yöntemini icranın merkezine alanlar başarı yolunda bir adım öne geçiyorlar.
Dünya çapında binlerce şirkette halen uygulama konusu olan, üzerine kitaplar yazılan Toyota yönetim sistemi üzerine hiç bitmeyen bir tartışma mevcut.
Buna göre birinci görüş: “ Toyota yönetim sistemini benimseyen şirketler aslında öyle bahsedildiği gibi yalınlaşmıyorlar, aksine kâr-zarar tabloları yalınlaşma sonrasında daha kötü hale geliyor, bu yöntemleri izlemeyen ama esnek ve çevik olabilen şirketler daha verimli ve kârlı oluyorlar” şeklinde.
Karşıt görüş de “yalın yöntemleri uygulayan birçok başarılı ve kârlı şirket var, bu yöntemleri uygulamayan birçok şirket vade içerisinde çok sıkıntılı durumlara düşebiliyor” vb gibi…
İki görüş de kendi savlarını destekleyecek kanıtları sunabiliyor, dolayısı ile bunlardan birinin doğruluğunu kabul etmek, karar verici için kolay kolay mümkün olmayabiliyor.
Yalınlaşma neden kalınlaşmaya dönüyor?
Soruya en klasik cevap: yönetimin konuyu sahiplenmemesi ve dönüşümün tüm sorumluluğunu danışmanlara bırakması şeklinde verilebilir, bu tabii ki en önemli etkenlerden biri ancak bunun üzerine başka faktörlerin de etkili olduğunu düşünüyorum.
Birinci olarak yalın dönüşüm ile ilgili olarak kapsam, üretimle kısıtlı kalmakta, bunda bu işin danışmanlığını yapanların da çok büyük etkisi olduğunu düşünüyorum. Yalın dönüşüm ihtiyaçlarını tartışan çevreler bu tartışmaları sadece üretim tarafı ile kısıtlı tutuyorlar, burada uzmanlıkların sadece bu konu üzerinde olması ve konfor alanında kalma dürtüsü nedeni ile olabilir. Ancak sağlıksız bir vücutta bazen tek bir organdaki problemi tedavi etmek bünyedeki hastalığın ilerlemesi ve ölüme sebep olmasını engellemiyor. Dolayısı ile yalınlaşma konusunda yalnız kalan üretim birimleri ile diğer birimler arasındaki anlayış ve yaklaşım farklılığı sebebi ile ortaya çıkan ve büyüyen çatışma topyekûn başarısızlığa döşenen taşlar oluyor. Bu açıdan bu işin danışmanlığını yapan profesyonellerin değişen koşullarda artık kendi işlerine zarar vermeye başladıklarını düşünüyorum.
İkinci sorun insanın temel davranışı ile ilgili. O da en az çaba ile en fazla verimi sağlama isteği ile ilgili. Vücudumuz buna programlamış, doğal olarak düşünce ve davranışlarımız da buna paralel ilerliyor. Bu temel davranış başka yerler ve şartlarda başarılı uygulamaları aynen alıp uygulama kolaycılığıyla ilgili. Ancak insanlık gelişimini, yeniliklere ve uyum becerisine borçludur. Toyota’da başarılı olan uygulamanın , ya da yalın üzerine yazılıp çizilen kavramların ezbere bire bir firmaya aktarılması çalışılması bu konuda başarısızlığı tetikleyen başka bir etken. Buradaki püf nokta ana temayı yapıdaki özelliklere uyumlu bir şekilde uygulama becerisi ile alakalı. Dolayısı ile her birim temel düşünceyi ve hedefi koruyacak şekilde kendine ait uygun çözümü bulur ve kendini bu konuda gelişmeye zorlarsa, konfor alanından çıkılır ve gelişim başlar.
Üçüncü sorun yalın dönüşümü bir hap olarak sunan bakış açısı. Bununla ilgili birinci yıl, ikinci yıl , üçüncü yıl, sonra o bölümde sonra bu bölümde şu kadar yıl vb gibi 10 yılı bulan bir baştan planlama, bu işi baştan yapamayacağız mesajına götürüyor. Kavramdaki ve literatürdeki bu tip plan ve programlara saygı duymakla birlikte şirket hissedarı veya sahibi açısından böyle bir planlamayı anlamanın ve bunu kabul etmenin pek kolay olmayacağını tecrübe ile söyleyebilirim. Bunun dışında ve daha önemlisi gittikçe hızlanan dünyamızda artık kısa ve kesin sonuçlu çözümler yönetici ve iş sahiplerinin ilgisini çekiyor.
Son olarak da dönüşümü yaparken işin püf noktası olan basitlik kavramının atlanması. Birçok şirkette dönüşüm kararı verildikten sonra kadrolar bu işlerle ilgilenecek insanlarla şişmeye başlıyor, organizasyon şemalarında “sürekli iyileştirme” yöneticilikleri, sahalarda yalın ofisler ve yalın ekipler vb gibi uygulamalar yaygınlaşıyor netice itibarı ile şatış, üretim ve bunları destekleyen ana fonksiyonlar dışında kendi yaşam formunu yaratan ve şirket kâr-zarar tablolarında yaptıklarını gösteremeyen, günlük iş yükü ve stresini arttırmaya başlayan bir kalınlaşma başlıyor. Sonrasında bu işlerin boş çaba olduğunu düşünen birileri gelip çalışmaları tamamen rafa kaldırabiliyor. Bu durumda dönüşümü yeniden başlatmak artık pek mümkün görünmüyor.
Kurumsal yapılardaki sorunları çözmek için Lean Blitz kavramı.
İkinci dünya savaşında askeri literatüre girmiş olan yıldırım savaşı kavramından esinlenerek isimlendirilen Lean Blitz kavramını, iş insanlarının etki alanları dışında olan, ve belirsiz, değişken ve karmaşık şartlar altındayken karşılaştıkları sorunlara yalın ve çevik yöntemlerle hızlı ve kalıcı çözüm bulmasını sağlayan bir uygulama olarak tarifleyebilirim.
Kavramın ana fikri, hangi birim olursa olsun iş sonuçlarına kötü etki eden sorunların tespitinin yapılıp önceliklendirme yapıldıktan sonra 1 ilâ 3 aylık süre içerisinde çözüme ulaşma üzerinedir. Bu süre içerisinde sorun üzerine çalışması için ekip görevlendirilir, görevlendirmeyi yapan yönetici de çevik teknikler kullanarak ekipten sık aralıklarla kısa ve öz geri bildirimler alır, yetkisi doğrultusunda engelleri aşmada ekibe destek olur, süreç sonunda iyileştirme devreye alınır ve gerekli standartlaştırmalar yapılarak sorunun tekrarı engellenir.
Firma içerisindeki sorunlar tek bir birimde yoğunlaşmadığı için bu yöntemi aynı anda tüm birimlerde kendilerine ait sorunları çözmek üzere kullanmak mümkün. İşi yapanların işin tüm detaylarına hakim olduğu fikri üzerine oturduğu için iyileştirmeleri yapacak kişilerin yoğun bir eğitim almadan sorunların nedenlerini bulup önceliklendirmelerle çözümlere ulaşmaları hedeflenir, hatalardan öğrenmek şartı ile hata yapmak serbesttir. İşin püf noktası sorunları tanımlamak, önceliklendirmek ve çözümleri de adım adım planlamak ve devreye almaktır.
Bu yöntemi etkili kullanarak firma genelinde yalın ve çevik sorun çözme tekniklerinin hızlı bir şekilde tüm birimlere yayılması ve aciliyetlerine göre sıralanmış sorunların kısa süreler içerisinde ortadan kalkması ile birlikte bünye, basit ve yalın bir kurguya topyekün, kısa bir zamanda alışkanlık göstermeye başlayabilmektedir. Süreç, öncelik sahibi problemler üzerine yoğunlaştığı için yönetici kâr-zarar tablolarında yapılan iyileştirmenin etkilerini bütçe dönemi içerisinde görme imkanına sahip olabilmekte ve bu sayede iş stratejisinde ileriye dönük değişiklikleri ve ayarlamaları hızlı yapabilme kabiliyetine kavuşabilmektedir. Dolayısı ile hisse sahipleri, müşteriler, çalışanlar olarak herkes süreçten kendine bir pay çıkarma şansına sahip olmaktadır.
Bu sürecin yönetilmesi sorumluluğu organizasyonun başındaki kişiye ait olması nedeni ile konu şekilsellikten kurtulup işlevselliğe dönüşmekte, toplantılar uzun sonuçsuz buluşmalardan çıkıp kısa bilgi alışveriş döngülerine evrilmektedir, bu sayede yaratıcılık ve iyileştirmelerin görünürlüğü sebebi ile de motivasyon artmaktadır.
Tamamen uygulamaya dönük bir kavram olmasına rağmen yöneticinin konunun düşünsel altyapısını sindirmiş biri olması ile firmada yaygınlaşmanın daha da hızlanacağını söylemek doğru olacaktır.
Kavram basitliği hedeflediği için tarifini de basit ve kısa tutmaya çalıştım, umarım deneysel olarak başladığımız ve çok iyi sonuç aldığımız bu kavram bu yazı vesilesi ile iş hayatındaki insanlara yeni düşünceler ve uygulamalara yol açacak yeterli şevki verir.
Gerçeklik Anları 