Covid19 salgını nedeni ile ortaya çıkan küresel ekonomik daralma içerisinde Türk üretim firmalarının -nakit akışlarını iyi yönetmeleri durumunda- 1 ila 3 yıllık dönemde yakın coğrafya ticaretinde avantaj yakalayabileceklerini değerlendirmek doğru olabilir.
Türkiye’de salgından çok önce başlayan ekonomik durgunluk ve kurdaki erime nedeni ile Türk üreticileri birçok üründe üretim maliyetleri açısından Doğu Avrupa’daki rakiplerine göre avantajlı hale geçmiş, hatta lojistik faktörü de eklenince Uzak Doğu kökenli birçok rakip üründe de bu avantaja sahip olmaya başlamıştı. Avrupa pazarı açısından salgın ile birlikte uzun mesafe tedarik alternatiflerinin yeniden değerlendirileceği ve tedarik kanallarında risk dağılımının tekrar yapılacağı yaygın bir eğilim olarak ortaya çıkıyor. Bu nedenle salgın sonrasında nakit akışını iyi yöneten Türk üretim firmaları için çabuk toparlanma imkanı var denilebilir.
Ancak bu dönemde Türk firmalarının önlerine açılacak yeni fırsatlarda başarılı olabilmeleri için iki konuda atılım yapmaları gerekiyor: Bunlardan birincisi Kalite ikincisi de Verimliliktir. Kalite, Avrupa müşterisi için olmazsa olmazdır ve artık bir standart haline gelmiştir. Verim ise rekabette var olmayı sağlayan maliyet ve hız için gereklidir. Özellikle KOBİ kapsamında olan Türk firmalarının profesyonel yardım almadan Avrupa ayarında verim ve kalite seviyesine ulaşmaları imkanı yoktur. Kalite ve verim konusunda hızlı sonuç almak için destek verecek profesyonellerin de doğru seçilmesi gerekmektedir. Bu açıdan çevik ve yalın yöntemlere vakıf ve bu konularda kanıtlanmış başarıları olan profesyonellerin desteği aranmalıdır.
Türk üreticilerinin salgın dönemi ve sonrasında hedefleyecekleri en önemli vizyoner konu müşterilerine kesintisiz tedarik imkanı sunmak olacaktır. Kesintisiz tedarik hedefi için yalın ve çevik yöntemlerle oluşturulacak olan sürekli iyileştirme kültürü yanı sıra iş zekası, hatta yapay zeka uygulamalarının da tüm süreçlere girmeye başlaması gerekecektir.
İnsansızlaşma sanayiden değil Lojistikten başlamalı
Askeri teknolojiler tarih boyunca her zaman sanayi ve ticarete esin kaynağı olmuştur, insansız (unmanned) araçların askeri teknolojide ağırlığının artması ile birlikte bu teknolojilerin hızlı bir şekilde iş yaşamına da nüfuz edeceğini ve firma büyüklüğünü ayırt etmeden bu teknoloji ve devamının tüm iş kollarında yavaş yavaş yer alacağını tahmin etmek zor değil. Bu düşünce ile “İnsansız” çözümlerin ilk başarılı uygulamalarının Türkiye açısından tedarik zincirinin en önemli halkası olan lojistik sektöründe olması gerektiğini de değerlendirmek gerekiyor. Dolayısı ile Türk sanayisinin Endüsrti 4.0 içeriğinde olan insansız fabrikalar yerine öncelik olarak lojistik süreçlerindeki dijitalleşme ve devamında insansızlaşmaya odaklanması, paralelinde veri toplama ve yönetimine yönelik iş zekası ve akıllı algoritma konularına öncelik vermesi gerekiyor.
Salgın sonrasında ihracata odaklanmış Türk üreticilerinin B2B ağırlıklı olacağını da öngörmek zor değildir. B2B konusunda Türk firmalarının satış pazarlama ekiplerinin şimdiye kadar yeterli oranda atak ve yaratıcı olmadığını değerlendirmek gerekiyor. Satış ve pazarlaması etkin olmayan bir işin, üretimde yaratacağı verim ve kalite artışının bir karşılığı olmayacaktır. Bu nedenle yeni dönem satış pazarlama ekiplerinin B2B pazarlama üzerine veri ağırlıklı bir şekilde yoğun çalışması gerekiyor. Salgın döneminde artan çevrimiçi (online) satışlar ve dijital pazarlama aktiviteleri, salgın sonrasında sadece B2C için değil B2B işler için de artan oranda önem kazanacaktır. Dijital satış becerilerinin artmasına paralel iş zekası kullanımı da hız kazanacak konulardan biridir. Dijital teknolojinin iş yapma biçimlerindeki etkinliğinin artması ile birlikte siber güvenlik konusu da firmalar açısından problemler ve fırsatlar bağlamında iş modellerini etkileyecek öncelikler içine girecektir.
B2B çalışan firmaların, dijitalleşme paralelinde müşteri açısından kolay çalışılabilir tedarikçiler olması satış başarısı için en önemli özellik olacağı için satış pazarlamadan başlayarak tüm firma süreçlerinin yeniden organize olarak, esnek yapılara dönüşmesi gerekmektedir. Türk üreticileri için pazar risk dağılımı önemli bir konu olacak ve yakın pazarlar dışında uluslararası pazarlara erişim de iş insanlarının gündeminde olmaya devam edecektir. Talebi karşılama hızı en önemli farklılaşma alanı olacağı için Türk firmalarının uluslararası pazarlarda yerel işbirliklerinin artacağını da öngörmek doğru olacaktır.
İnsan kaynakları nereye evrilir?
Türkiye’de son 20 senedir firmaların üst yönetim kadrolarında erozyon mevcuttur. Bunda yurt dışına transfer olan kalifiye çalışanların etkisini gözardı edemeyiz ancak özellikle 2015’den bu yana ekonomide meydana gelen olumsuz gelişmeler sebebi ile de firmalar beklemeyi ve büyük değişikliklere gitmemeyi tercih etmiş, bu sebeple de vizyon kaybı ve atalet yerleşmiştir.
Salgının beraberinde getirdiği yeni şartlarda bu yönetim anlayışı uzun süre ayakta kalamayacaktır. Bu nedenle büyüklü küçüklü firmalarda yönetim kadrolarının da bir süreç içerisinde değişeceğini düşünebiliriz. Üst yönetim kadrolarında Finans/Muhasebe yönetimlerinin yeni bir anlayışa ihtiyacı olacaktır. Üretim firmaları verim ve kalite artışını başardığı oranda yeni tip finans yönetimine de ihtiyaç duyacaktır. Muhasebe birimlerinin mevzuat kapsamında mecbur kaldıkları hantal uygulamalar devam etse de firma yapıları yeni dönem hızlanmış iş ortamında minimum bir aylık geçmiş veri üzerinden raporlamalarla firma yönetimlerine yardımcı olamayacaklardır. Vizyoner yeni yönetimlerin zorlaması ile iş zekası hatta yapay zeka kullanımının finansal tahminlemeler, stres testleri vb gibi yöntemlerde kullanımı artmasını beklemek gerekiyor, bu hali ile de olmuş bitmişi yorumlamak yerine senaryolar oluşturmak ve bunun üzerine çalışmalar başlatmak vizyoner finans yönetimleri ile tetiklenecektir.
Salgın sonrası kriz ortamından çıkılması ile birlikte Türkiye’nin üretim merkezi olarak küresel ekonomide rolünün artma imkanı olacak, fırsatları doğru değerlendiren yapıların da bu bağlamda iyi kadrolara ihtiyacı olacaktır, bu açıdan kriz boyunca IK politikalarını iyi yöneten, çalışanlarını hem salgından hem de ekonomik zorluklardan koruyabilen firmalar döneme avantajlı girecekler. Çalışan sağlığını gözeten, doğru önlemleri alan ve bu önlemleri çalışanlarına daha iyi duyurmasını bilen şirketlerin işveren markalarını güçlü tutacağını ve bunun da çalışan bağlılığına etkisi olacağını değerlendirmek gerekiyor. Bu açıdan çalışanlarının gelişimi ve yaratıcılığını arttıracak IK politikalarına da ihtiyaç duyulacaktır. Türk şirketleri için uzun vadede IK birimlerinin kriz öncesindeki işletme içerisindeki konumlarını iyileştirip etkilerini arttırmaları gerekecek, operasyon odaklı ve vizyoner bir yapıya geçenler bunu başarabilecektir. Bu anlamda IKY ‘den organizasyonel gelişim yapısına dönüşüm sağlayan, yani insan kaynakları yönetimini organizasyonun tümüne yayan yapılarda başarı ihtimali artacaktır.
Bu dönem içerisinde kurum içi birçok hizmetin dış kaynak (Freelancer) kullanımına doğru yöneleceğini düşünmek gerekir. Firma kadroları da bu dönemde buna göre gözden geçirilecektir. Bu krizle birlikte öğrendik ki dünya her an yeni bir salgın/kriz ortamına girebilir, bu nedenle hantal ve büyük organizasyonlar, uzun vadede yerlerini esnek ve yalın organizasyonlara bırakmak amacı ile bölünecektir/küçülecektir. Bu açıdan firmalar iş gücünün doğru büyüklükte olup olmadığını da sorgulayacaklar, esnek iş gücü kullanım imkanlarını da daha fazla gündemlerine almaya başlayacaklardır.
Stratejik Planlama yerine Senaryolarla Yönetim
Salgının Avrupa’ya yayılması ile birlikte gelişmelere yönelik alınan kararlar da günlük değişmeye başladı, aslında uzunca bir süredir küresel etkenler nedeni ile değişkenlikler kontolümüzden çıkmaya başlamıştı, o nedenle önce 3 yıllık strateji planları rafa kalktı sonra yıllık bütçeler boşa çıkmaya başladı, buna karşılık olarak iş hayatı çeyreklerde bütçe revizeleri/tahminler üzerine çalışmaya başladı, ancak salgınla birlikte gelinen son aşamada 3 aylık dönemlere yönelik stratejik planlar da yönetsel kararların istikrarını ve başarısını sağlayamaz hale geldi.
İşte bu hali ile krizde karşılaştığımız durumun tekrarını önleyecek yeni bir yönetsel kurguya geçme vakti geldi. Salgın dönemi için bazı firmaların kurgulamaya çalıştığı acil durum müdahale ekiplerinin kurumsal kültüre yerleşmesi gerekiyor, kriz dışı dönemlerde bu ekiplerin standart görevi, riskleri görüp senaryolar çalışarak risk gerçekleştiğinde esnek bir şekilde adapte olmayı organizasyon hedefi olarak yönetimin kararına sunmak olmalıdır. Firmaların buna alıştığı oranda her türlü zorlu şartın üstesinden gelmek mümkün olacaktır.
Bahse konu yapının adı “Yüksek Güvenirlikli Organizasyon” dur, yani her ne sorun çıkarsa çıksın kesintisiz tedarik hizmeti vermeye devam eden bir organizasyondur. Bu şekli ile organizasyon sürekli gelişen dayanıklı (resilient) bir yapıya kavuşacak, rekabette ayrışacaktır.
Yüksek güvenirlikli organizasyon yapısı Türkiye’de henüz çok bilinmeyen bir kavram, bu yönetim anlayışının içeriği ile ilgili detayları bir başka yazıda paylaşacağım.
Gerçeklik Anları 