10 Ağustos 2018 Cuma günü TL’ye yapılan saldırıyı herkes gibi sıkıntı içerisinde izledim. Mevcutta işin sahibi veya profesyonel yönetici olarak Türk iş insanı, bu koşullarda kendi organizasyonunu sağlıklı bir şekilde yönetebilmek için, özgün veya bilinen yöntemler uyguluyor veya bunun için çaba gösteriyor mutlaka, ancak işin toplumsal fayda kısmını da gözeterek bu konudaki bireysel düşüncelerimi ve başarıya ulaşmış bazı uygulamaları paylaşmanın doğru olacağını düşündüm. Bu şekli ile yapılacak bir paylaşımın daha iyi ve sağlıklı uygulamalar için de esin kaynağı olma ihtimali, “ben bireysel olarak ne yapabilirim?” sorusuna cevap oldu.
Düşündüklerim ve halen uygulamakta olduklarımız yeni şeyler değil, bazıları yönetim kitaplarında konu edilen uygulamalar ama bunları mevcut şartlar altında firma kültürüne başarı ile uygulayabilmek iş insanları için konunun önemli noktası diye düşünüyorum. Umarım aşağıdaki satırlar bu anlamda bir fayda yaratır.
Ekonomideki zor dönemler aslında tabiat olayları değil, dolayısı ile kriz dönemlerini doğal felaketler gibi düşünmemek gerekiyor, sonuç itibarı ile sorunlar insan eli ile yaratıldığı için çözümlerinin de insan eli ile bulunup uygulanabileceğini düşünmek gerekir. Zor döneme yakalanıp ciddi sorun yaşayan şirketlerin de, içine düştükleri durumun ana sebeplerinin önemli kısmının iyi dönemlerdeki yanlış karar ve uygulamalar kaynaklı olabileceğini anlayıp, buna yönelik tedbirleri acilen uygulamaya koymaları, aradıkları çözümün başlangıç noktası olabilir.
Klişe değil; zor zamanlar fırsatları da getirir…
“Her kriz içerisinde fırsatları da taşır” düşünüşü klişe bir yaklaşım olarak bilinse de , bu dönemlerin, değişmesi gereken tüm uygulamalar ve yapıların değiştirileceği bir zaman olduğu için, fırsat yaratma olasılıkları vardır. İşlerin iyi gittiği zamanda genel olarak kapsamlı iyileştirme ve değişiklikler tercih edilmez, bunun için hem zaman bulunmaz, hem de işler iyi yürüdüğü için risk yaratacak uygulamalar tercih edilmez. Ancak zor dönemlerde bu gibi değişikler için düşünme ve uygulama şansı doğabilir. Bunlar organizasyonun kendi içerisinde yapacakları ile ilgili değişikliklerdir. Doğru düşünülmüş uygulamalarla yaratıcılık seviyesi çok yükselebilir. Bu hali ile dönemin yarattığı yılgınlığın çalışanlara etkisi de azalacaktır.
Bir de firmanın içinde olduğu pazarda doğal olarak, bazı oyuncular zor zaman yönetiminde bazı işleri doğru yapamayacaklardır, bu da doğru aksiyon alanlar için pazarda fırsatların doğmasına sebep olacaktır, konunun klişe kısmı burası, ancak nakit ihtiyacı için atlanılmaması gereken en önemli noktadır.
Çözüm için gözden geçirme
Düşük katma değerli sanayi üretimi, zorlu ve sorunlu bir tahsilat ortamı, fiyat rekabetinin bir sonucu olarak kârlarda yüksek miktarlarda erime ve küçülmeler, müşteriler ve sunulan değerden uzaklaşma, verimsiz iş ve çalışan yönetimi gibi başlıca konular mevcutta Türk iş dünyasının en önemli sorunları olarak karşımızda duruyor.
Müşteri talebindeki ani değişiklik, tahsilatta ani bir sorun, tedarikçide beklenmeyen olumsuz bir gelişme, katma değerli çalışanlarda kayıplar veya motivasyon düşüklüğü, en nihayetinde finansal araçlardaki genel ekonomiye bağlı negatif gelişmeler bu zorlu dönemlerin şartlarını tarifleyen ana sorunlarımız olarak ortada duruyor.
Tüm bu şartlar içerisinde ayakta kalmak ve hatta büyüyebilmek için iki ana başlıkta yönetimi gözden geçirmek gerekiyor:
Birincisi işin finansal ve operasyonel yönetimi, ikincisi ise iş felsefesi ile ilgili.
İlki şirketin anlık performansını ikincisi de uzun dönemli performansını arttırır, başarı için bu ikisinin eş güdümlü olarak yönetilmesi gerekiyor.
Finansal performans için hızlı ve uygulanabilir aciller:
Şirkette nakit sorunu olmayan zamanlarda durumun rehaveti ile farklı alanlara girmek, zor dönemler için çok büyük riskler yaratır. Bu nedenle ana işe odaklanmak ve bu ana işte iyileştirmeler yapmak, zor dönemlerdeki güçlü ilk dalgalardan önemli ölçüde korunmaya yardımcı olacaktır. Bunu zor dönemin ortasında dahi gündeme almak geç kalınmış bir karar değildir.
Operasyon için borç kullanıyorsa, borçlanılan kurla, satış kurunun özellikle Türkiye şartlarında aynı olmasını sağlamanın yollarına bakılmalıdır, bu kur riskini azaltmaya yarayacaktır. Mevcutta buna yakalanılmış olsa bile uygulamayı hızlı bir şekilde değiştirmenin çaresine bakmak çok önemli avantaj sağlayacaktır.
Müşteri kaybına yol açsa bile, iş modeli gözden geçirilip tahsilat yöntemlerinde hızlı iyileştirmelerle zamanında tahsilat yapılması zorlu dönemlerde işletmenin sağlıklı kalmasını sağlayacaktır. İş sürecinde disiplinli bir tahsilat sistemi özellikle kurumsal çalışılan işlerde müşterinin de ödeme ve nakit disiplinine dikkat etmesi ve dolayısı ile iş zincirinin işler halde kalmasını sağlayacaktır. Tedarikçilerine ve çalışanlarına ödemede gecikmeler veya zorluklar yaşayan işletmelerin iş saygınlığını ve değerini elinde tutması çok zordur.
Rakamlara ve analizlere dayalı olacak şekilde, söylenti, tahmin ve beklentilerden uzak fizibilite çalışmaları eşliğinde, yatırım geri dönüşü en kısa olandan başlayarak yatırım planı uygulanmalıdır. Bu bağlamda yılın ilk çeyreğinde firma performansının yönünü görmeden yüklü yatırımlardan kaçınılmalıdır. Finansallar iyi gitse bile yatırımların yılın ikinci yarısında yoğunlaşması, hatta mümkünse son çeyreğe aktarılması, işletme genelinde de daha verimli çalışmaların önünü açmak açısından fırsatlar yaratabilecektir.
İhtiyaç olsun veya olmasın bankalar ile dirsek teması yakın tutulmalı, banka çalışanları danışman olarak görülmeli, ilişkide şeffaflık ve sürekli bilgi alışverişi sürekli olmalıdır.
Bütün bunlar uygulamaya konulurken nakit yönetiminde de hızlı değişiklikler yapılması gereklidir. İçinde yaşadığımız zor dönemde başarılı olacak olan firmalar nakit yönetiminde sorunlarını çözenler olacaktır.
Nakit Yönetimi
Firmalar kâr yaratamadığı için değil, nakit akışını yönetemediği için batar. Bu açıdan öz kaynakların sınırlı olduğu ortamda nakit akışı yönetimi kritik öneme sahiptir.
Açık pozisyonları etkili yönetmek için finansal sigorta ürünlerini araştırıp bunları doğru kullanmak gerekir.
Piyasadaki alacakların yakından takibini yapmak, riskleri önceden görebilme ve bu anlamda tedbir alma imkanı yaratır. Kriz dönemlerinde nakit yönetiminde başarılı olan firmalar, yapılarını güçlendirme imkanı bulurlar.
Nakit sıkıntısı yaşayan firmaların yapısında nakite dönüştürülecek atıl ekipman elden çıkarılabilir veya çoklu bir yapı varsa bu yapının bir kısmı elden çıkarılıp nakite çevirme imkanı sorgulanabilir.
Bu şartlarda yarı mamul, bitmiş ürün ve malzeme stoğu nakit gücünü zayıflatan varlıklar olduğu için bunları azaltmaya yönelik hızlı aksiyonlara ihtiyaç vardır. Stoklardaki akıllıca düşüşler stok yönetimini de oldukça kolaylaştırır, düşünülenin aksine stokların düşmesi, teslim sürelerini ve genel kalite seviyesini de hızlı bir şekilde iyileştirme imkânı sunar.
Türk sanayisinde genel eğilim fazla tezgah ve büyük üretim alanlarına sahip olmaktır. Ancak sadece zor dönemler içerisinde değil, sürekli olarak mevcut kapasitenin ne kadarının faal olarak kullanıldığı daha önemli bir yönetsel veridir. İşletmenin büyük ve güçlü görünmesi yerine tam kapasite ile çalışıp çalışmadığına odaklanmak büyük fayda sağlar. Kapasite kullanımı ne kadar fazla ise sabit giderlerin ürün üzerine düşürdüğü pay da o oranda azalır, böylelikle maliyet-fiyat ilişkisinde önemli iyileşmeler sağlanabilir, rekabette de avantaj elde edilebilir. Dolayısı ile atıl yatırım büyüklük gösterişinden başka bir işe yaramaz. Ancak cebimizdeki parayı eritir, verimli ve kârlı çalışmayı engeller, ayrıca nakitte kalma fırsatının kaçmasına yol açar. Bu açıdan yeni tezgah/ekipman almadan önce eldekilerin ne kadar verimli kullanıldığı sorgulanmalıdır. Yatırım kararı alınmışsa yeni ekipman/tezgah tam kapasite çalışıyor mu veya bu seviyeye ne kadar sürede ulaşıyor, üst düzeyde takip edilmesi gereken bir sorgulamadır.
Tahsilat kadar satınalma ve fiyatlama stratejisi de nakit yönetimi için hayati derecede önem taşır. Satınalma şartlarını ve vadeleri buna göre yeniden düzenlemek, ödeme vadelerinde imkân dahilinde uzun vade, tahsilatta ise kısa vade yollarını zorlamak aradaki makası daraltmak açısından faydalıdır. Satınalma birimlerini destekleyecek, maliyet azaltma ve verim artırıcı çalışmalara yardımcı olacak “satınalma merkezi” yapılanmasının firma bünyesinde uygulamaya konulması, iş sürecinin bu ilk adımında çok büyük avantajlar yakalanmasını sağlayacaktır. Satınalma merkezi kavramı işletme içerisinde alanında uzman kişilerin satınalma görüşme ve anlaşmalarında aktif ve geçici görev almasını içeren bir kavramdır. Bu sayede satınalma sürecinin verimi artar. Yine aynı şekilde doğru maliyetlendirme yapısı üzerine oturtulmuş olan ve pazar şartlarını ve pazarlama stratejisini dikkate alan bir fiyatlama çalışmasının da hızlı bir şekilde devreye alınması zor dönemde firmanın yaşayabileceği nakit sorunlarına hızlı çözümler getirebilir.
Var olan kurumsal yetkinlik ve kaynakların dışarıya açılarak (rakipler dahil) sürekli gelire dönüştürülmesi, iş kolunu besleyen yeni nakit imkanlarına yol açabilir. Bunun dışında var olan bazı kaynakları önce satıp sonra satılan kurumdan kiralamak da nakitteki daralmada kısa dönemde hızlı bir rahatlama yaratabilir.
Maliyet unsuru olan bazı işleri inovatif yöntemlerle müşterilere yaptırmak da giderlerde iyileşmeye sebep olur (örneğin teklif verme sürecinin teknoloji yardımı ile müşteriye aktarılmasıyla, bu işle ilgilenen çalışanların aktif satışta kullanılması cirosal büyüme fırsatı yaratabilir ve müşteri memnuniyetini arttırabilir.)
Ana ürünlerin veya iş süreçlerinin kâr merkezleri haline getirilmesi firmanın krize dayanıklılığını artırır. Böylece, bu merkezlerin nakit ve değer yaratma niteliği de yükselir, verimsiz süreç ve ürünler ile ilgili karar vermek kolaylaşır, kaynak dağıtımında eşitlik yerine, daha yüksek getirisi olanlara daha çok kaynak ayrılarak gelirlerde artış, giderlerde düşüş sağlanır.
Nakit sorununu iyileştirme yoluna koyduktan sonra, zorlu dönemde avantajlı konuma geçebilmek için Ürün ve Hizmetlere Talep Yaratmanın Yollarını sorgulamak gerekir. Bununla ilgili önerilerimi bir başka yazıda paylaşacağım.
12 Ağustos 2018
Gerçeklik Anları 